Sursa: http://www.barnomsorgsguiden.se/vilken-a-kassa-ska-man-välja-som-förskollärare/

                    Fiecare bun manager trebuie să fie și profesor - în ambele sensuri ale termenului. Un profesor este cineva care are expertiză și cunoștințe, iar un profesor este cineva care știe să instruiască pe alții.

                    Atunci când managerii vor să conducă oameni într-o companie, este esențial pentru ei să iasă în evidență în activităţile respectivei instituţii. De exemplu, nu puteți regiza filme fără să știți despre filme sau să conduceți o trupă fără să aveți o ureche bună. De aceea, mulți ani, inginerii sunt în primul rând cei care conduc managementul industrial; managerii de conturi în publicitate sunt de obicei foarte creativi; chimiști și farmacologi dețin poziții cheie în industria farmaceutică; companiile de calculatoare sunt conduse de persoane talentate de calculatoare, iar ziarele sunt adesea conduse de jurnaliști proeminenți.

Predarea este esențială pentru a fi un șef eficient. Conducerea nu înseamnă să spui oamenilor ce trebuie să facă și să aștepți să vadă ce realizează. În schimb, în ​​mare parte, îi ghidează printr-un proces. Ar fi foarte ușor să te angajezi pur și simplu să dobândești abilități și apoi să le aplici la locul de muncă la îndemână, ca și cum ai pune un puzzle împreună.

                    Dar oamenii necesită o abordare mai practică, indiferent de nivelul lor de educație. Trebuie să instruiți angajații sau elevii cu abilitățile pe care le așteptați să le cunoască. Acesta este singurul mod de a crește talentul intern și depășește ȋn complexitatea sarcinilor de manager de şcoală sau de clasă,  simpla gestionare a talentelor existente.

De asemenea, foarte important este să ne auto-diagnosticăm stilul de conducere. Vă propunem mai jos un chestionar pentru auto-evaluarea  stilului de conducere, care vă oferă  posibilitatea cunoaşterii şi aprecierii propriilor competenţe manageriale, a propriilor atitudini şi mentalităţi, astfel devenind pentru dvs. un moment de reflecţie şi de auto-evaluare. Cȃnd completaţi acest chestionar, dacă unii itemi nu corespund cu experienţa dvs. la clasa de elevi, ȋntrebaţi-vă ce aţi face şi ce aţi gȃndi  dacă aţi fi ȋn situaţia respective descrisă ( la clasă, ,,colaboratorii” din chestionar sunt chiar elevii dvs.)

Acest chestionar conţine 48 itemi, ȋmpărţiţi ȋn 6 teme:

1. Schimbare

2. Gestiunea competenţelor

3. Conflictele

4. Echipa şi colaboratorii

5. Decizia

6. Organizarea

Va trebui să vă cotaţi răspunsurile astfel:

0 puncte = nu este deloc ceea ce faceţi / cum gȃndiţi dumneavoastră

2 puncte = este ceea ce faceţi  / cum gȃndiţi cȃteodată

4 puncte = este ceea ce faceţi   / cum gȃndiţi deseori

6 puncte = este exact ceea ce faceţi  / cum gȃndiţi dumneavoastră

Nr. crt.	Afirmaţie	0 pct.	2. pct.	4 pct.	6 Pct.
SCHIMBAREA
1.	Ȋn momentul ȋn care aveţi de realizat o schimbare ȋn instituţie, nu apelaţii la colaboratori decȃt după o reflecţie ȋndelungată.
2.	Dacă domneşte un climat de ȋncredere, schimările care trebuie puse ȋn practică se vor face fără dificultăţi
3.	De fiecare data cȃnd aveţi de facut o schimbare, vă informaţi colaboratorii pentru a-I implica şi pentru a-I determina să propună soluţii
4.	Vi se pare essential ca schimbările să fie ȋnsoţite  de instituirea de procedure clare.
5.	Trebuie să ştii să impui schimbările. Dacă se aşteaptă adeziunea personalului, nu e posibilă nici-o schimbare
6.	Nu acceptaţi uşor schimbările deoarece aţi constatat că oamenii sunt ȋmpotriva lor
7.	Sunţeţi de părere că se vorbeşte prea mult despre schimbări, aşa că aşteptaţi să vedeţi ce se va ȋntȃmpla.
8.	Sunteţi adeptul maximei conform căreia ,,e preferabil să baţi pasul pe loc ȋn ordine decȃt să avansezi ȋn dezordine”
GESTIUNEA  COMPETENŢELOR
9.	Sunteţi de părere că partenerii sau colegii dvs. trebuie să se ocupe singuri de succesul lor (professional, educational)
10.	Nu le cereţi colaboratorilor sau colegilor dvs. să facă ceea ce nu pot
11.	Monitorizaţi posibilităţile colegilor de a-şi ȋmbunătăţi cunoştinţele şi competenţele
12.	Alcătuiţi ȋmpreună cu colaboratorii şi cu colegii dvs. planuri de formare individual pentru a-I face să-şi ȋmbunătăţească competenţele
13.	Dacă aţi avea posibilitatea, v-aţi debarasa bucuros de un colaborator care vă contestă deciziile.
14.	Acceptaţi ca partenerii dvs. (colegi sau colaboratori) să urmeze cursuri de formare / perfecţionare a căror utilitate nu vi se pare prea evidentă
15.	Nu luaţi parte active la evoluţia persoanlă şi profesională a colaboratorilor dvs. decȃt dacă sunteţi implicat personal
16.	Consideraţi că procedurile precise sunt indispensabile.
CONFLICTELE
17	Ȋn caz de conflict, preferaţi o discuţie faţă ȋn faţă, care poate răni, unui spirit de echipă ambiguu
18.	Ȋntr-o echipă există deseoriconflicte, cu care ştiţi să vă acomodaţi dacă nu afectează activitatea
19.	Ȋn cazul unor dezacorduri, ascultaţi mai ȋntȃi pentru a putea ȋnţelege, apoi vă puneţi de accord cu colaboratorii asupra soluţiilor care trebuie adoptate.
20.	Acordaţi multă importanţă organizării, deoarece este o bună modalitate de a controla conflictele
21.	La apariţia unor conflicta, interveniţi cȃt se poate de repede
22.	Descurajaţi discuţiile care pot ameninţa ambianţa de lucru
23.	Ȋn caz de conflict, contaţi mult pe factorul timp pentru redresarea lucrurilor
24.	Cȃnd vă confruntaţi cu o opoziţie, nu ezitaţi să vă adresaţi superiorului dumneavoastră pentru a vi se da cȃştig de cauză
ECHIPA  ŞI COLABORATORII
25.	Pentru dumneavoastră, lucrul bine facut este cel care modelează spiritul de echipă
26.	Pentru a vă conduce colaboratorii, ţineţi cont de gradul lor de motivare, de punctele lr forte, precum şi de cele slabe.
27.	Cȃnd un collaborator nu este de accord cu dumneavoastră, vă acordaţi timp să ȋi explicaţi exact felul ȋn care vedeţi lucrurile
28.	Colaboratorii ştiu cȃnd se pot ȋntȃlni cu dumneavoastră pe parcursul unei zile
29.	Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor luate vi s epare deseori o pierdere de timp.
30.	Părerea dumneavoastră este că un manager trebuie să facă minimum de ,,valuri” ȋn interiorul echipei, şi să aştepte de la ei acelaşi lucru.
31.	Ȋn echipă, fiecare comunică după propria ȋnţelegere şi părerea dumneavoastră este că acest fapt nu este treaba dumneavoastră
32.	Pentru a obţine un bun spirit de echipă, aveţi grijă ca fiecare dintre colaboratorii dumneavoastră să nu intre ȋn teritoriul celuilalt
DECIZIA
33.	Cȃnd luaţi o decizie, le explicaţi colaboratorilor motivele acesteia şi le pretindeţi să adere la ea.
34.	Ȋnaintea lansării unei acţiuni, ascultaţi sugestiile colaboratorilor, dar preferaţi modalităţile cares-au dovedit deja eficiente.
35.	Cȃnd de pune o problem important ȋn echipă, la rezolvarea acesteia solicitaţi participarea persoanelor interesate
36.	De fiecare data cȃnd trebuie luată o decizie, definiţi cu precizie cadrul acesteia (context, riscuri, costuri)
37.	Le pretindeţi colaboratorilor să vă urmeze instrucţiunile cuvȃnt cu cuvȃnt
38.	Cȃnd trebuie să luaţi o decizie, o căutaţi pe aceea care va ȋntruni cel mai puternic consens
39.	Luarea unei decizii este, ȋnainte de toate, o chestiune de abilitate, deoarece trebuie să cunoşti arta manipulării pentru a-ţi atinge scopurile.
40.	Odată decizia luată, definiţi ȋn scris procedura care trebuie urmată, pentru a o pune ȋn practică.
ORGANIZAREA
41.	După ce aţi explicat ce doriţi, aşteptaţi ca toată lumea să se organizeze ȋn consecinţă, pentru a o obţine rezultatele aşteptate
42.	Necesitatea constantă de adaptare la condiţii noi v-a determinat să nu standardizaţi, să nu formalizaţi decȃt lucrurile esenţiale
43.	Cȃnd un collaborator nu este de acord cu dumneavoastră, vă acordaţi timp să ȋi explicaţi exact felul ȋn care vedeţi lucrurile
44.	Sunteţi atent ca funcţia şi rolul fiecăruia să fie bine definite
45.	Numai controlul strict ne oferă garanţia lucrului bine făcut
46.	După opinia dumneavoastră, controlul nu este necesar dacă ȋn interiorul echipei domneşte un bun spirit de echipă
47.	Vi se pare inutil să vă planificaţi munca, există atȃtea elemente care nu pot fi anticipate
48.	Sunteţi de părere că esenţialul este ca fiecare membru al echipei să-şi ȋndeplinească munca ȋncredinţată ȋn conformitate cu instrucţiunile definite ȋn prealalbil

Pentru a vă calcula scorul, adunaţi punctele pe care le-aţi dat astfel:

Itemi 1, 9, 17, 25, 33, 41   =   Stilul de conducere ȊNTREPRINZĂTOR

Itemi 2, 10, 18, 26, 34, 42  =  Stilul de conducere REALIST

Itemi 3, 11, 19, 27, 35, 43  =  Stilul de conducere  PARTICIPATIV

Itemi 4, 12, 20, 28, 36, 44  =  Stilul de conducere ORGANIZATOR

Itemi 5, 13, 21, 29, 37, 45 = Stilul de conducere AUTORITAR

Itemi 6, 14, 22, 30, 38, 46 =  Stilul de conducere DEMAGOG

Itemi 7, 15, 23, 31, 39, 47  = Stilul de conducere OPORTUNIST

Itemi 8, 16, 24, 32, 40, 48  = Stilul de conducere BIROCRATIC

Răspunsurile la silul la care obţineţi cel ami mare scor reprezintă o analiză astilului dumneavoastră de conducere, la un anumit moment dat, ȋnsă trebuie ţinut cont de faptul ca o schimbare la locul de muncă, a dumneavoastră ca persoană, etc. pot schimba / modifica semnificativ stilul dumneavoastră de conducere.

Trebuie să privim spațiul de lucru ca un spațiu educațional.

                    R. Uria, unul dintre cei mai importanți avocați din Spania, comentează rolul educației în cabinetele de avocatură: „Lipsa practicilor didactice în universități obligă avocații să ne învețe zilnic afacerile la cabinetul de avocatură. . Firmele de avocatura, mari și mici, mijlocii sau mari, sunt adevărate instituții de învățământ care îi învață pe tinerii absolvenți de drept să devină avocați. O firmă de avocatură care nu învață devine un grup de analiști juridici slab dezvoltat, sumbre, birocratici.” Ȋn acelaşi sens, profesorul trebuie sa privească predarea, conducerea clasei, colaborarea, ca pe mijloace de dezvoltare şi să ȋşi adapteze competenţele ȋn funcţie de context şi ȋn direcţii progresiste ȋn ceea ce priveşte relaţia cu colegii şi cu elevii săi.

Evident, stilul de conducere autoritar asupra clasei, are dezavantaje clare. Este cazul profesorilor cu experiență care au controlul total al unei clase. Deși nu este cel mai popular, acesta asigură o sală de clasă extrem de eficientă și lasă puțin loc pentru joacă. Acest tip de profesor crede în abordarea autoritară și stabilește limite ferme și control asupra elevilor. Cu acest stil, elevii ar fi ar fi strict poziţionaţi tot timpul, deoarece acest lucru creează stabilitate și continuitate. Băncile vor fi repartizate pe rânduri și nu vor mai fi abateri. Plimbările prin clasă și absențele sunt rareori scuzate.
        Clasa tinde să fie liniștită în cea mai mare parte, deoarece elevii știu că întreruperile nu sunt tolerate. În acest tip de clasă, elevii urmează doar indicațiile și nu se întreabă de ce. În timp ce, un profesor care îmbracă acest tip de stil de management al clasei poate să nu fie „prietenul” elevului, elevul va fi mai concentrat pe reușita în clasă.

                     Pe de altă parte, această abordare poate face elevii mai puțin susceptibili de a iniția activitatea și, la rândul lor, îi poate determina pe elevi să se simtă neputincioși. În timp ce acest stil poate părea un pic dur, un amestec sănătos de model autoritar și un curs de specialitate care arată cum să înveți elevii dincolo de simpla conformitate, ar putea fi o strategie de mare succes în stăpânirea dinamicii clasei.

Stilul de conducere democratic este ceea ce majoritatea ar numi profesorii „cool”. În timp ce această abordare democratică tinde să pună mai multă putere în mâinile elevilor, regulile și ascultarea pot fi slăbite. Puține solicitări sau constrângeri asupra plasării elevilor, întrucât sunt împuterniciți să „facă propriul lucru.”

                     Impulsurile și acțiunile elevilor sunt acceptate de profesorul democratic, iar elevii nu sunt la fel de monitorizați. Un profesor care îmbrățișează acest stil se străduiește să nu rănească sentimentele elevului și are dificultăți în a spune nu unui student sau a aplica norme sau regulamente. Se acceptă întreruperile cu credința că studentul trebuie să aibă cu siguranță ceva de valoare. Disciplina, deși este oferită rar, tinde să fie inconsecventă.

                    Profesorul democratic are grijă de elevii săi și este foarte implicat în viața lor (spre deosebire de profesorii autoritari). Sentimentele elevilor sunt foarte apreciate și au prioritate asupra controlului în clasă. Uneori, sentimentele elevilor pot dicta traiectoria clasei. În timp ce această sală de clasă poate fi îmbrățișată de majoritatea elevilor, unii pot simți că setarea nestructurată nu asigură învățarea sau provocările de a învăța. Un pericol este ca elevii să aibă frecvent o motivație mai mică de a realiza, deoarece profesorul pare mai mult prieten decât instructor, ghid.

BIBLIOGRAFIE SI RESURSE WEB

·        https://www.td.org/insights/a-manager-a-teacher

·        https://blog.udemy.com/classroom-management-styles/

·        http://www.barnomsorgsguiden.se/vilken-a-kassa-ska-man-välja-som-förskollärare/

·        Abbey, D., and J. Esposito. Social support and principal leadership style: A means to reduce teacher stress. Education 105(3): 327-33. 1985.

·        Aguilar, E.(2016), The Art of Coaching Teams. Building Resilient Communities That Transform Schools, San Francisco CA:Jossey-Bass A Wiley Brand

·        Bass, B.M., Riggio, R.E., (2005), Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence ErlbaumAssociates Inc.

·        http://htmi.com.my/management-training/