Şoala modernă a adoptat metode de lucru care ȋncurajează atitudini prosociale şi productive, centrate pe eficienţă şi cooperare. Datorită specificului educational, cadrele didactice sunt ȋn poziţia de a asigura managementul micilor echipe ȋn interiorul clasei de elevi sau ȋntraga colectivitate a clasei care poate deveni echipă atunci cȃnd se pune problema atingerii unui scop comun. Din acest motiv este important să cunoaştem factorii de care depinde performanţa echipei (Robbins, 1998, apud Bogáthy, Erdei, Ilin):

•Marimea echipei

•Abilitatile membrilor

•Alocarea rolurilor si promovarea diversitatii

•Contractul si scopul comun

•Obiectivele specifice stabilite

•Leadership-ul si structura

•Lenea sociala (modul în care este evitata)

•Evaluarea performantelor si sistemul de recompense

•Încrederea (dimensiunile încrederii sunt integritatea, competenta, consistenta, loialitatea si deschiderea)

 

•valorile echipei, care dau potentialul echipei de a deveni performanta:

 - existenta conceptiilor asemanatoare despre viata si munca;

 - încredere între membrii echipei si între lider si echipa;

 - capacitatea de “a face”, de “a actiona împreuna”;

 - onestitatea;

 - loialitatea;

 - nevoia de performanta a lider-ului si a membrilor echipei.

Este important să cunoaştem principiile eficienţei ȋn echipă, caracteristicile unei echipe eficiente şi disfuncţionalite ce stau ȋn calea eficienţei unei echipe.

În cartea sa “Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”(Curtea Veche, 2007), Patrick Lencioni propune următoarele caracteristici ale unei echipe eficiente și coezive, reprezentate sub forma unei piramide ce are la bază “Încrederea”, iar în vârf “Obiectivele commune: Rezultatele”.

Astfel, disfuncțiile ce se pot întâlni într-o echipă sunt:

•      Absența încrederii este caracterizată de teama de a-ți da voie să fii vulnerabil în fața celorlalți, ceea ce împiedică construirea încrederii la nivelul echipei.

•      Teama de conflict - din dorința de a păstra o armonie artificială - suprimă apariția conflictelor productive.

•      Lipsa angajamentului poate fi generată de lipsa clarității sau a increderii și împiedică membrii echipei să ia decizii pe care să le ducă mai departe.

•      Evitarea asumării responsabilității are la bază tendința de a evita disconfortul interpersonal generat de a trage la răspundere un alt coleg pentru comportamentele și performanța acestuia.

•      Lipsa de atenție față de obiectivele comune, întrucât sunt urmărite obiectivele individuale. Atenția față de statusul personal împiedică concentrarea pe atingerea succesului colectiv.

Pentru menţinerea succesului instruirii aplicate ȋn mediul cu lucru ȋn echipă, este important să aflăm dacă echipa este una eficient funcțională sau se confruntă cu o disfuncţie. Cadrul didactic poate urmari răspunsul la următoarele întrebări:

•      Membrii echipei își exprimă în mod deschis și cu ușurință opiniile?

•      Întâlnirile echipei sunt eficiente, convingătoare și productive?

•      În echipă deciziile se iau rapid, evitând tentația consensului?

•      Membrii echipei se confruntă în mod natural unul cu celalalt privind punctele lor slabe?

•      Obiectivele echipei sunt pe primul plan, înaintea obiectivelor personale?

Pearlson & Sounders (apud Cizmaş E., 2010) ȋn”Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices” din 2001, afirmă că există şase tipuri fundamentale de echipe:

·        echipa informală;

·        echipa tradiţională;

·        echipa de tip ,,problem solving”;

·        echipa de tip “lider”;

·        echipa auto-coordonată;

·        echipa virtuală

La acestea se adaugă ( cu extindere ȋn prezent) echipele de proiect

1. Echipele informale sunt în general formate pentru scopuri sociale. Ele pot fi utile în a sprijini angajaţii să îşi urmărească preocupările şi îngrijorările colective, comune, ca de exemplu îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor şi nu sunt numiţi de nimeni din organizaţie.

Ȋn mediul şcolar se observă a ȋntărire a unor astfel de echipe care iau poziţie pentru drepturi ale elevilor ȋn societate sau ȋn politicile sociale.

2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite (considerate) de regulă ca departamente sau domenii funcţionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numiţi de către organizaţie şi au puteri legitime în cadrul echipei. Se aşteaptă ca echipa să producă un produs, să furnizeze un serviciu sau să îndeplinească o funcţie cu care organizaţia a mandatat-o. Vorbim aici, pentru mediul şcolar, atȃt de echipele constituite din ȋntreaga clasă cȃt şi de echipele stabilite formal ȋn şcoală.

3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams sau task forces )  se formează atunci când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată în cadrul structurii organizaţionale standard. Aceste echipe sunt în general transfuncţionale, membrii provenind din diferite arii/părţi ale organizaţiei şi fiind însărcinaţi cu găsirea unei soluţii pentru problema respectivă.

4. Echipele de tip „lider” sunt în general compuse din manageri aduşi la un loc pentru a depăşi graniţele dintre diferite funcţii şi funcţionalităţi din cadrul organizaţiei. Pentru ca un produs să fie livrat pe piaţă, responsabilii/şefii de la finanţe, producţie, marketing etc. trebuie să interacţioneze şi să vină cu o strategie comună pentru produsul respectiv. La nivelul managementului de vârf, asemenea echipe sunt utilizate în dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor strategice ale firmei/companiei ca întreg. La nivel şcolar, acest tip de echipă este format ȋn timpuri de criză sau pentru situaţii specifice, de marketing, normare, restructurare, reglementare, etc. a continuturilor şi situaţiilor din mediul educational.

5. Echipelor auto-coordonate organizaţia le transmite/stabileşte un ţel, iar ele determină calea prin care să atingă acel scop. De cele mai multe ori nu există nici un manager sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenţele de statut între membri în cadrul echipei sunt foarte reduse (în cazul în care aceste diferenţe există).

Liderul  nu operează prin autoritate poziţională (dată de poziţia să de manager).[…] managerul delegă responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor echipei înşişi, în speranţa că grupul va lua decizii mai bune decât orice individ. Nici managerul nici liderul echipei nu iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată. Deciziile sunt în mod tipic luate prin consens în cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin vot în cadrul echipelor foarte mari sau formale, şi prin dominaţie sau huliganism în echipele care nu sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi acţiunilor sale. Echipele auto-coordonate operează în multe organizaţii pentru a administra proiecte complexe care implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire chiar şi rezolvări ale unor aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implică persoane cu niveluri similar de vechime în muncă. Acest tip de echipe ȋn mediul educaţional sunt – cȃnd vorbim despre echipe de succes, aliniate la standarde educaţionale ridicate - echipe alcătuite din membri reprezentativi ai şcolilor, inspectoratelor, Ministerului Educaţiei, etc.

6. Echipele virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferinţe şi forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătăţit abilităţile angajaţilor de a se întâlni, conduce afacerile, împărţi şi utiliza documentele şi de a lua decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie. Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod interdependent cu scopuri împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a comunica şi colabora. Membrii unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă în faţă, pot aparţine unor culturi diferite. La nivel şcolar naţional, acest tip de echipe este slab reprezentat datorită unui nivel tehnologic scăzut, limitȃndu-se la proiecte pe zone geografice mici.

7. Echipe de proiect. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp şi pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect. Managerii etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcţii comune pe care aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor grupuri diferite, dar pot primi sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel celor din afară să îi considere ca pe o singură unitate. Astfel, stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect (exemplu echipele sportive, etc.). Acest tip de echipă este cel mai des uzitat de către managerul clasei şi au ca scop rezolvarea unor scopuri complexe şi dezvoltarea abilităţilor pro-sociale şi prin transfer de competenţe.

 Atunci cȃnd decidem lucrul ȋn echipe de elevi, asistăm la procesul de formare a echipelor, caracterizat prin stadii specifice de dezvoltare a grupurilor, descrise ȋn literatura de specialitate ca fiind ȋn număr de cinci, cel mai răspȃndit model fiind modelul din 1965 al lui Bruce Tuckman (,,Forming, Storming, Norming, Performing Model of team development”, apud prof. Alina Gheorghiu, 2006):

1.  Etapa de formare: ȋn această etapă apare deseori un grad considerabil de anxietate deoarece membrii echipei pun întrebări care reflectă interesul cu privire la rolurile atribuite  şi la resursele care le stau la îndemnă.  Indivizii din cadrul echipei caută informaţii despre alţi membri, de trecutul şi experienţa acestora în tipul de sarcină pe care echipa trebuie să o execute. . Membriii echipei sunt curioşi asupra aşteptărilor externe ale echipei şi se preocupă să ceară informaţii despre regulile care vor influenţa metodele de lucru.

 În acest stadiu incipient, participanţii pot fi relativ precauţi cu privire la informaţia pe care o oferă despre ei ȋnşişi. Aprecierile iniţiale despre ceilalţi se vor baza, prin urmare, pe cunoştinţe limitate.

Cea mai importantă sarcină  acesteii etape este stabilirea clară şi de comun acord a obiectivelor. Ȋn consecinţă ȋn această etapă vorbim despre:

·         Cunoasterea si testarea reciproca

·         Stabilirea comportamentelor acceptabile intre colegi

·         Nevoie de indrumare (cadru didactic, supraveghetor, specialist, coach)

·         Stabilirea scopului si a obiectivelor comune

·         Experimentarea de către membrii echipei a emoţiilor şi sentimentelor de  entuziasm, suspiciune, optimism, frica, neliniste

.

 2. Etapa de agitaţie (,,Furtuna”): în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi sub-grupuri.

Sunt vizate alegerile, autoritatea şi/sau competenţa coordonatorului, iar membrii nu acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii.

 Membrii pun sub semnul întrebării relevanţa şi practicabilitatea sarcinii impuse.

Tensiunile latente ies la suprafaţă, indivizii se manifestă intens, susţinând opinii contrare.

Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschidere în rezolvarea divergenţelor.

Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînţelegerilor pentru a obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor commune, să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă şi strategiile de rezolvarea a conflictelor.Ȋn această etapă vorbim despre:

·         Conflicte in interiorul grupului

·         Lipsa de unitate

·         Membrii grupului reactioneaza emotional in anumite momente critice

·         Experimentarea de către membrii echipei a emoţiilor şi sentimentelor de  rezistenta, nesiguranta, nerabdare, ostilitate, discomfort, incompetenta

·         Membrii echipei isi dau seama ca activitatea este mai dificila decat si-au imaginat

Se opun pentru a ramane in zona de comfort

Comunicarea este slaba si se asculta foarte putin unii pe altii

Schimbari in atitudine din cauza parerii fiecaruia despre sansele de succes

Recomandări pentru această etapă:

! Exprima-ti parerile clar, fara sa acuzi, fara persoane

! Clarifica punctele principale

! Asculta cu atentie fiecare punct de vedere

! Verifica intelegerea asupra problemei si reformuleaza ideile principale

! Cere parerea grupului şi  aloca timp pentru gandire

3. Etapa de normare: în timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa începe să abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri şi se stabilesc standarde; apar norme sau reguli acceptate şi moduri de lucru referitoare la comportamentul individual şi colectiv. Membrii îşi împărtăşesc mai uşor părerile şi sentimentele, dezvoltându-se o reţea de sprijin reciproc.  

Coordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai mari cu privire la planificare şi procese, îngăduindu-le chiar unele greşeli şi încurajând reflectarea ulterioară asupra acestora.

Este important să se impună norme în conformitate cu nevoie clasei pentru că echipele ar putea stabili şi reguli împotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate sau a implicării, etc.). Ȋn această etapă vorbim despre

·         Membrii echipei incep sa se accepte

·         Incep sa se stabileasca reguli

·         Mediu deschis de comunicare si negociere

·         Se dezvolta coeziunea echipei

·         Se discuta deschis, transparent, fara atacuri la persoana

·         Fiecare isi stie rolul in echipa si consecintele rezultatelor muncii lui

·         Experimentarea de către membrii echipei a emoţiilor şi sentimentelor de : apartenenta, siguranta si stabilitate, acceptare, energie, atentie asupra desfasurarii procesului

4. Etapa de funcţionare, în care membrii echipei încep să vadă rezultatele date de concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii comune. Se stabileşte o structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine şi încep să colaboreze mai relaxaţi.

Conducătorul nu mai e nevoit să intervină în fiecare zi, membrii realizând şi acceptând această schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată. Vorbim despre următoarele caracteristici ale etapei:

·         Echipa rezolva eficient problemele

·         Subiectivitatea lasa loc Obiectivitatii

·         Se elaboreaza multe solutii

·         Se ating cu productivitate mare obiectivele echipei

·         Experimentarea de către membrii echipei a emoţiilor şi sentimentelor de   mandrie, satisfactie, entuziasm, atasament fata de grup

·         Inteleg procesele de grup si isi cunosc si isi depasesc limitele individuale / grup

5. Etapa de întrerupere a activităţii, (,,Despartirea”): la acest stadiu nu ajung de regulă toate echipele, dar, în timp, membri importanţi vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra existenţei echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în funcţie de nivelul de maturitate, stabilitate şi rata schimbărilor.

·         Experimentarea de către membrii echipei a emoţiilor şi sentimentelor de  : satisfactie, tristate, implinire, regret

·         La despartire, persoanele pot accepta noi roluri intr-o echipa

·         Se scriu rapoarte, concluzii, se arhivează documente

·         Exista un sentiment al implinirii si unul al pierderii care trebuiesc recunoscute verbal

·         Se poate invata din greseali

·         ȋn această etapă sevor populariza experientele utile şi productive.

Rolul cadrului didactic, de manager in formarea echipelor de lucru presupune conştientizarea realităţii constituirii unei echipe ca o creaţie de ,,artă” si care presupune cunoştinţe, implicare şi ,,talent” ( ca rezultat al efortului de dezvoltare şi de auto-dezvoltare al cadrului didactic ȋn lucrul cu elevii). Cȃteva direcţii ȋn aceste sens:

- clarificaţi rolul şi scopul echipei

 - fiţi conştient că trebuie timp şi resurse pentru a construi o echipă bună şi unită

 - lucraţi constant ca să vă cunoaşteţi echipa (clasa), aflaţi cât mai multe despre punctele slabe şi tari ale fiecarui membru şi respectaţi limitele acestora

 -ajutaţi prin cooperare, nu prin stimulare forţată echipa să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât fiecare membru să se concentreze asupra a ceea ce ştie/poate să facă mai bine

- observaţi şi acceptaţi că membrii echipei nu au aceleaşi calităţi sau aptitudini în mod egal, unii fiind buni negociatori, alţii avȃnd aptitudini puternice în domeniul social, al resurselor umane, finanţelor, planificării etc.

- lucraţi ca să fiţi cel mai bun lider al echipei şi să ȋi ȋnvăţaţi pe elvi cum să fie buni lideri ai echipelor lor, să recunoască dacă altă persoană este mai abilitată cu calităţi reale în a realiza o întâlnire de succes, în purtarea dialogurilor argumentative, în găsirea punctelor comune sau în a pune echipa în cea mai bună formă şi stare de productivitate.

- ȋnvăţaţi elevii că un bun cunoscător al unei echipe este o persoană care atribuie responsabilităţi către fiecare membru să-i dea posibilitatea de a acţiona cu toată încrederea, şi ȋncepeţi cu propriul model.

- asumaţi-vă obligaţia de a o comunica unde vreţi să ajungă  echipa, ȋn consecinţă să asiguraţi resursele, pregătirea membrilor; bazaţi-vă pe puterea membrilor echipei; acordaţi timpul necesar pentru ca echipa să creasca şi să se dezvolte.

- fixaţi obiective şi responsabilităţi clare pentru fiecare membru şi creaţi-le spaţiu să creadă că pot acţiona.

Acest tip de abordare al echipei este ceea ce crează ȋn mintea elevilor modelul de lucru pe care ȋl vor adopta ulterior ȋn diferitele echipe ȋn care vor lucra sau ale căror manageri vor fi, ȋn viaţa lor adultă.

    

                                      BIBLIOGRAFIE SI RESURSE WEB

·         Chisu Victoria Ana ,Rotaru Florin, (2002), Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti

·         Coord. Cizmas, E., (2010),Performanta si munca in echipa, Lucrare de dizertatie domeniul Management antreprenorial

·         Deborah Harrington – Mackin,(2002) “Cum se formeaza o echipa de success”, Editura Teora, Bucuresti

·         Gheorghiu, A., (2006), Suport de curs ,,Munca ȋn echipă”

·         Katzenbach Jon R, Douglas K. Smith, (1993),“The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization”, New York, Harper Business,

·         Zoltán Bogáthy, Ildikó Erdei, Corina Ilin, Suport de curs Formarea si dezvoltarea echipei, Fundatia Diaspora, Coleborn Consulting

·         https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/

·         Guzzo, R.A. (1996), „Fundamental considerations about work groups", în M.A. West (editor), The Handbookof Work Group Psychology, John Wiley, Chichester