Calitatea activitatii manageriale se reflecta si in abilitatea de a preveni aparitia blocajelor functionale si de relatii profesionale in institutia condusa.

                            

                      Sursa: https://www.talenttalks.net/bfft-people-management/

De aceea, pentru a face față problemelor, trebuie să ca managerul să fie conștient de existența acestora. Ca și în toate celelelate aspect situaţionale, cu cât mai devreme sunteți conștienți de problemele apărute, cu atât este mai probabil să preveniți deteriorarea și să atingeți excelența dorită. A fi conştient şi a preveni presupune experienţă dar si o serie de metodele pe care le puteți utiliza pentru a dezvolta un ,,simţ” professional, o intuiţie foarte bine reglată pentru a observa problemele devreme. Pentru a vă auto-evalua această abilitate, luați în considerare următoarele situații dificile:

 

·        Cât de des apar aceste tipuri de probleme pentru zonele în care sunteți responsabil?

·        Cât de des apar probleme de calitate în produsele sau serviciile instituţiei conduse de către dvs.?

·        Cât de des apar apar probleme semnificative cu serviciile de calitate pentru beneficiarii instituţiei conduse de către dvs.?

·        Cât de des apar proiecte ȋn care membrii echipelor responsabile ȋntȃrzie cu teremenele sau au conflicte semnificative, echipe care se blochează și care nu înregistrează progrese semnificative:

·         Cât de des aflați despre aceste lucruri abia după ce au existat primele indicii de probleme?

Ȋn cazul ȋn care răspundeţi ȋntr-un mod care arată ca ȋntȃmpinaţi frecvent astfel de probleme, mai jos sunt listate cȃteva metode de stimulare a abilităţii de prevenţie a problemelor funcţionale ce pot impieta bunul mers al instituţiei:

1. Vorbiți cu oamenii. Şi mai important, ascultați oamenii. Cea mai evidentă modalitate de a observa necazurile este să fiţi acolo când situația începe sau cel puțin când se întâmplă. Și din moment ce nu puteți fi mereu acolo, următorul mod cel mai obișnuit este să auziți despre situații dificile imediat după ce s-au întâmplat. O modalitate de a face acest lucru este prin clasicul "management prin mersul printer oameni" sau, îtro lume ȋn care putem să contactăm oricȃnd alte persoane, prin apelarea și verificarea permanentă a echipei de angajaţi.

Aceste metode au două scopuri:

- primul obiectiv este de a afla dacă există situații care necesită ajutorul dvs. pentru a asigura realizarea proiectelor sau activităţilor.

- al doilea obiectiv, foarte important este acela de a construi încrederea într-un mod în care oamenii să simtă că pot să vă acceseze, fără teama că i-aţi plasa ȋn situații dificile. Modul în care vă purtaţi în ascultare și în a răspunde va construi fundamentul încrederii.

Astfel, managerul instituţiei, ca lider,  trebuie să ofere un ajutor care este de fapt util, spre deosebire de tipul de ajutor pe care mulți oameni simt că îl primesc atunci când ridică probleme, cum ar fi să fie forțați să găsească la nesfȃrşit fapte şi să tot dea rapoarte, în loc să atace cauzele fundamentale ale problemelor.

Cheile pentru a avea success stau ȋn următoarele atitudini:

·        Puneţi ȋntrebări directe despre proiecte și persoanele respective. .

·        Variaţi ȋntrebările ȋntrucȃt cele mai plictisitoare întâlniri sau şedin sunt cele ȋn care aceleaşi persoane pun aceleaşi ȋntrebări săptămâna după săptămână, la final observȃnd ca nu este nimic nou de raportat, notat sau realizat.. Același lucru se poate întâmpla și cȃnd vă plimbaţi printer membrii echipei dvs., pentru a vă conecta şi apropia de ei.

                

Figura 2 https://tinyhousetalk.com/how-do-i-get-zoning-passed-for-tiny-houses-in-my-area/

·        Asigurați-vă că sunteți într-un mod de gândire şi de dispoziţie adecvat înainte de a face o astfel de ,,plimbare”. Dacă sunteți stresat sau distras, este preferabil să să vă ȋndepărtaţipȃnă vă puteţi detaşa de propriile probleme şi puteţi face loc necazurile lor.

·        Ascultaţi. Ascultaţi. Ascultaţi. Cea mai mare greșeală pe care o fac managerii este aceea că ȋn timp ce se apropie şi merge ȋn mijlocul angajaţilor, ascultă prima parte a problemei și, înainte ca vorbitorul să se termine, se reped să dea sfaturi sau soluții.

·        Așteptați ca oamenii să termine de vorbit- chiar dacă pentru dvs. este evidentă soluţia sau dacă soluția dvs. este mai bună. Dacă nu puteți aștepta din cauza presiunii timpului, faceţi ȋn aşa fel ȋncȃt persoana să știe asta, şi ȋn loc să le tăiați vorba, cereți-le să vă prezinte un sumar concis la fața locului.

 De prea multe ori, oamenii spun ȋntreaga poveste, prea lungă, înainte de a ajunge la ceea ce reprezintă ȋn discurrsul lor problema esențială. Pur și simplu spuneți: "Spuneți-mi problema principală iar daca este nevoie să ştim mai mult din context, o să vă întreb."

Când auziți problema respectivă, întrebați mai întâi ce face persoana în legătură cu aceasta şia poi, cereți sugestii despre cum o puteți ajuta. Există situații care sunt în mod evident în afara controlului persoanei și exact asta vă spune. Cu toate acestea, ȋn multe alte situaţii, persoana deja lucrează la această problemă și probabil tocmai se pregătea să vă spună când ȋi tăiați vorba cu ideile dvs.

·        Înainte de a oferi idei despre ceea ce ar putea face diferit, întrebați persoana dacă ar dori să audă ideile dvs. Aceasta este o bună modalitate de a fi amabil şi politicos cu oamenii. Este, de asemenea, o modalitate foarte utilă doearece ȋi dă persoanei care urmează să vă asculte,  o șansă să se pregătească să primească. Cu această pregătire, sunteți mult mai probabil ȋn situaţia să fiți auziți.

Aveți grijă ca sugestiile dvs.  să nu fie critice. De obicei noi oamenii credem că doar sfaturile dau soluţii ȋnsă studiile au relevat că doar ȋntrebările clarificatoare pot determina persoana să-și descopere cea mai bună modalitate de a se descurca. Angajații se gândesc adesea ȋn alt mod, mai centrat şi mai evoluat, după ce ați plecat și le-ați dat timp să gândească.

·        Cel mai important lucru pe care îl puteți face este să urmăriți lucrurile cu atenţie și să lăsați oamenii să știe că ați făcut-o. Făcând aceste activități în mod consecvent și bine, deveniţi un lider de încredere cu care se poate vorbi.

Este o bună modalitate de a anticipa problemele ca oamenii să poată simţi că pot veni la dvs. în primele momente de necaz, cu mult înainte de a fi observat!

2. O altă metodă este aceea de a acorda atenție diferențelor.

De multe ori, primul indicator că ȋn instituţie ceva este în neregulă, este un sentiment că e ceva diferit de experiențele anterioare. Cheia de a avea success este deseori aceea de a atenție la acest sentiment și să investigaţi dacă este semnificativ sau nu. Este ceva ȋn acea situaţie care are nevoie de atenția dvs.?

Deşi pare o cale nesemnificativă, ȋn instituţiile complexe, cu proiecte exhipe, evenimente complexe este dificil să sortăm din haosul general, cele mai semnificative aspect care au nevoie de atenţia managerului. De exemplu, unele diferențe sunt atât de mari ȋncȃt vor fi uşor observabile. Spre exemplu, dacă unul din angajaţi ȋşi schimbă stilul vestimentar radical ȋntr-o zi, ȋnsă pot fi diferenţe mai subtile, cum ar fi cȃnd managerul poate sesiza că un angajat ȋşi schimbă poziţia ȋn camera la şedinţă sau că o angajată, care se opreşte întotdeauna în biroul managerului său pentru a oferi actualizări rapide ale statutului unei activităţi, ȋn ultimele două săptămâni, nu a intrat  deloc.

Faptul că o persoană a schimbat poziţia ȋn care se aşeza la şedinţă poate semnifica aceea că a dorit o schimbare de perspectivă sau ar putea fi semnificativ în sensul că el se simte de fapt lipsit de dreptate și se îndepărtează fizic și metaforic de a fi parte a conducerii; vorbind cu angajata respectivă, managerul poate afla că ea a venit, dar niciodată în același timp, când erați dvs. acolo.

                            

                              Sursa: https://michellegielan.com/psychology-today-beating-cabin-fever/

De obicei, se întâmplă adesea aşa pentru că există o problemă semnificativă, fie personală, fie la locul de muncă.

·        Observați diferențele. Întrebați despre ele. Răspunsurile ar putea fi foarte interesante. Mulți manageri se grăbesc de la un eveniment la altul, încât aceștia sunt lipsiți de abilitatea de a investiga aceste lucruri mici, care sunt de fapt importante. În graba lor, au pierdut viteza importantă către a realiza lucruri care au o mare valoare. Pentru a atinge acest tip de viteză, este necesar să vă mişcaţi cu un anumit tip de viteză, să puteţi cu calm să observați că diferențele mici au un impact mare.

3. O altă metodă este aceea să priviți dincolo de primul nivel al informaţiilor, faptelor sau datelor.

Adesea, echipele care se ocupă de o activitate sau de un proiect, pot spune caă ,,se află ȋn lucru”, dar cȃnd managerul verifică datele activităţii găseşte indicatori-cheie că proiectele vor avea probleme mai târziu dacă problemele subiacente nu sunt abordate rapid. W. E. Deming afirma că este de luat ȋn consideraţie urmăroarea cheie este "Încredeţi-vă dar verificaţi”.

 Oamenii au adesea o poveste care merge cu datele reale, mai ales dacă aceste date nu indică vesti bune despre activitate..În cazul în care oamenii spun că activitatea este bine, în ciuda a ceea ce spun datele, considerăm că datele sunt aproape întotdeauna corecte. Dar este important să mergem mai adânc când povestea și datele nu se potrivesc. Când privim datele, cel mai important lucru de făcut este să adresăm următoarele întrebări:

- 1. Datele oferă un răspuns convingător la întrebări utile? De exemplu, prima întrebare pusă în această situație este " proiectul se termină la timp? "Răspunsul  da sau nu este sufficient deoarece ȋntrebarea adevărată este: ,,Când se va finaliza activitatea şi cum vei şti asta?’ deoarece răspunsul va oferi un nivel de detaliere mai profund.

- 2. Au fost datele colectate corect și consecvent? Care sunt posibilele surse de inexactitate? Poate fi baza de date falsificată? Dacă da, știți că însăși actul de recoltare a datelor este adesea un stimulent pentru acţiunea corectă.

Căutȃnd un nivel mai profund de ȋnţelegere a datelor, putem ȋnţelege dacă data finală estimată este superficială sau se bazează pe estimări detaliate de către toți cei implicați; astfel obțineți o monitorizare detaliată asupra faptului dacă sarcinile au fost finalizate complet, bine și la timp

-  3. Pe baza datelor, ce acțiuni pot și ar trebui să fie luate pe baza acţiunilor declanşatoare? De exemplu, pentru a face planificări care să fie respectate în mod consecvent, planul ar trebui să permită realizarea timpurie, dacă lucrurile merg corect.

Ca să se intȃmple aşa, ar fi nevoie de construirea unor planuri detaliate care să le permită oamenilor să facă față unor surprize inevitabile. Urmărirea datelor ar trebui să aibă un indicator încorporat, care este la fel de util ca o lumină intermitentă în mașină, spunând că sunteți pe punctul de a vi se termina benzina. Acțiunea asociată (stabiliti detaliat cu echipa şi ce e de făcut), ar trebui, de asemenea, să fie clară.

                                     

                               Chiar și acţiunile preventive pot avea scăpări sau lipsuri!

Există limite pentru dezvoltarea radarului personal. Dacă sunteți un lider al unei echipe de oameni, chiar dacă mai faceți ceva lucru direct ȋn echipă, sunteți diferit de restul echipei și veți fi tratat diferit.

În ciuda a ceea ce sunteți, probabil o persoană plăcută, membrii echipei nu vor împărtăși cu dvs. aceleași preocupări sau frustrări pe care le vor împărți cu alți coechipieri. Cu cât avansezi mai mult în organizație, cu atât vei avea mai puțin acces la povestea completă și la toate detaliile acesteia. Şi multe persoane aflate ȋn poziţia de manager nu admit acest lucru şi se alină cu gȃndul sau argumentul "eu nu sunt ca ceilalți, chiar săptămȃna trecută discutam cu o colegă şi ea mia spus adevărul absolut despre ceva ce am nevoie să aud".

Și chiar dacă este adevărat, ceea ce pierde din vedere managerul sunt celelalte lucruri pe care colega / colegul NU I le-a spus sau pentru care nu a venit să-I spună pentru ca managerul era prea ocupat sau pentru ca ii era teama de repercusiunile pe care le-ar avea asupra coechipierilor ei. De asemenea, mai sunt şi ceilalţi oameni care nu i-au spus niciodată managerului lucruri pe care el sau subordonații săi trebuie să le știe.

Există multe motive pentru care liderii sunt blocați din întreaga poveste, chiar și atunci când și-au dezvoltat complet simţul preventiv.

Există situații în care membrii echipei știau cu siguranţă că problema instituţiei a fost semnificativă, dar nimeni nu a reușit să o ridice cuiva din conducere. Este esențial ca managerii să înțeleagă cele mai frecvente obstacole în calea exprimării adevărului.

Listăm o serie de 15 bariere pe care oamneii le resimt atunci cȃnd doresc să spună adevărul şi eşuează ȋn a-l spune "

 1. Frica de dezamăgire. Oamenilor nu le place să dezamăgească pe nimeni. Să dea managerului vestea proastă ar putea  fi împotriva modului în care gândesc sau a modului ȋn care  se comportă acasă. De aceea nu o vor face.

2. Îndoială de sine. Oamenii pot să nu spună nimic pentru că "s-ar putea să mă înșel despre asta. Poate că nu este așa de rău".

3. Teama de repercusiuni personale sau de carieră. "Dacă am ridicat această problemă, vestea proastă mi-ar fi asociată mult timp, managerul m-ar judeca prin acestă prismă şi atȃt."

 4. Frica de a-și pierde beneficiarii sau de a nu I se schimba ceva ȋn relaţie cu beneficiarii activităţii lor "Dacă am amȃna activitatea pentru a rezolva problemele reale, am putea pierde beneficiarii, aceştia şi-ar pierde ȋncrederea, etc.".

5. Frica de conflict: "Ar putea sa se certe cu mine!"

6. Negare: "Nu este chiar asa de rau".

7. Nimeni altcineva nu crede că este o problemă. "Când nimeni altcineva nu a observat problema, ȋnseamnă că este neapărat o problemă."

8. Stimă de sine scăzută "Nu cred că sunt ȋn stare să expun problema. Sunt prea importanți pentru mine că să vorbesc cu ei despre opiniile mele".

9. Teama de problemă care se ,,lipsește” de cel care ridică problema. "Dacă ridic eu problema, mă tem că nu voi putea să o rezolv".

10. Abilități reduse în comunicarea problemelor. "Nu știam cum să ridic problema. M-am împotmolit ȋn a transmite mesajul corect."

 11. Confuzie. "Nu știam cui ar trebui să spun."

 12. Incredere incorectă în management. "Am crezut că era evident că managementul avea grijă de această situaţie."

13. Teama că nu se va schimba nimic. "Am ridicat probleme şi în trecut și nu s-a întâmplat nimic, aşa că am renunțat să mai ȋncerc".

14. Nu este problema mea. "Ei ne-au dat  linie irațională şi imposibilă, aşa că nu este problema mea că această activitate este sortită eşecului”

 15. Protejarea altora." Colegii mei puteau fi concediați. Eu nu iau asta asupra mea.”

Deşi nu suntem infailibili ȋn a preveni toate problemele, putem ȋn schimb să lucrăm continuu pentru a ne ȋmbunătăţi experienţa. Specialiştii ne oferă chiar şi metode pentru a ne putea ȋmbunătăţi abilitatea de a preveni problemele, desi ȋntotdeauna poate va fi o surpriza care vine dintr-o zona din care nu a fost niciodata asteptata.

O primă metodă ar fi:   Ȋnvăţaţi şi observaţi  experientele celorlalti, veti avea o capacitate mult mai mare de a face faţă unor situaţii complexe atunci cȃnd aveţi modele de experienţă din care să va puteţi lua experienţă. Cei care cauta cu adevarat performanţă se vor baza pe a se ocupa de multe proiecte, a citi materiale sau vorbind cu alți lideri despre modul în care au tratat situația. Puteți crește colecția dvs. de experiență exponenţial vorbind cu o mulțime de alți lideri despre dificultăţile cu care s-au confruntat ei.

Pentru a face aceste discuții cât mai valoroase pentru toți cei implicați, putem utiliza următoare 4 modalităţi:

a. Setați scena pentru ȋmpărtăşirea confidențială și intimă. Dacă doriți cu adevărat să înțelegeți modul în care alții s-au ocupat de situații, fiți pregătiți să vă împărtășiți o experienţă de-a dvs. cu cealaltă persoană. De asemenea, clarificați că orice lucru discutat este confidențial. Faceţi-vă clar ȋn minte că misiunea  este să învăţaţi cum să rezolvaţi mai bine situațiile dificile în moduri pozitive.

b. Cereţi detalii. Întrebați când au observat alţii pentru prima oară că au fost probleme Managerul a acționat imediat sau a întârziat? Au existat indicii anterioare pe care le-a văzut? Au existat indicii potențiale pe care le-a ratat? Cum a rezolvat problemele odată ce au decis că trebuie să acționeze? Cum a funcționat?

c. Întrebaţi, dar evitați să judecați. Veți auzi lucruri care ar putea fi moduri personale ale altor persoane de manevrare a situațiilor: Dacă vă veți simți judecat sau veţi simţi că judecaţi, aceasta vă va ȋnceţoşa ascultarea. De asemenea, este probabil să fie observant, chiar dacă se manifestă subtil în tonul vocii sau al limbajului corpului. Dacă observați că vă simțiți judecat sau că judecaţi și că puteți regla imediat situaţia de judecată, faceți acest lucru.

Dacă rămâne sentimental de afi judecat, acesta ar putea fi un moment bun pentru a explora mai departe cu persoana respective cu care discutaţi. Este recomandabil să fiţi dispuşi ȋn a vă deschide simţurile ȋntr-un fel favorabil ȋnvăţării.

Puteți spune ceva de genul: "Mă găsesc ȋn situaţia de a fi ȋncurcat de abordarea pe care o discutați, nu sunt sigur de ce, dar este ceva în calea învățării mele.  Puteţi să-mi spuneţi mai multe despre motivul pentru care ați ales această abordare și orice sentimente pe care le aveți despre ea?"; astfel persoana care vă povesteşte nu se va simţi judecată. Discuțiile care rezultă din acest tip de deschidere sunt cele mai productive dintre toate.

d. Gȃndiţi-vă mai târziu la ceea ce ați învățat și pentru aplicaţi propria judecată. Multe persoane folosesc aceleași metode mereu şi acestea nu funcţionează. Cu toate acestea, ei cred că lucrează. Deci, când vorbești cu ceilalți despre experiențele lor, echilibrează-le abordarea observȃnd cu voce tare rezultatele lor şi evidenţele, probele reale pe care le-au obţinut cu acele metode. Experiențele pe care le colectați ȋn acest fel vă vor ajuta să observați mai multe situații şi mai devreme..

O a doua metodă este: Periodic apelaţi la un expert extern care să efectueze o evaluare

Ar trebui să solicitați periodic o evaluare externă. Evaluările efectuate în mod corespunzător vă vor oferi o înțelegere aprofundată a situațiilor complexe. Evaluările ar trebui să aibă un scop esențial, dincolo de a afla exact ce merge bine și nu merge bine. Evaluările sunt mult îmbunătățite atunci când se concentrează pe un obiectiv important. Aceste obiective ar putea fi oricare dintre următoarele:

1. Determinați temeinicia planului activităţii sau proiectelor.

Planul este fezabil din punct de vedere tehnic? Echipa a luat în considerare abordările alternative și a ales cea mai rapidă abordare pentru a oferi cele mai bune rezultate sau valoare obiectivelor sau beneficiarilor? Echipa a făcut un angajament va păstra sau bate?

 2. Evaluează procesul de implicare a beneficiarilor sau a comunităţii pentru dezvoltarea valorii instituţiei sau a propunerilor cu care vin aceştia. Înțelegeți cum se simt beneficiarii în legătură cu acest proces, inclusiv cei care au fost problematici sau au refuzat să colaboreze. Lucrați cu echipa de subordonaţi  pentru a înțelege punctul ei de vedere cu privire la punctele slabe și punctele forte ale instituţiei.

3. Evaluați strategia instituţională și cât de bine funcționează planul de implementare. Aflați cât de bine înțeleg oamenii strategia fără a privi vreun document. Aflați ce acțiuni se fac în sprijinul strategiei. Aflați dacă se iau măsuri care contravin strategiei.

 O evaluare competentă a expertului extern va produce rapoarte care să aibă îndrumări clare și utile pentru ca managementul dvs. să funcționeze. Cele mai bune evaluări vor face mai mult decât atât fiindcă vor avea ca rezultat faptul că echipele și subordonaţii se vor uita singuri la ei ȋnşişi și vor fi iniţiate îmbunătățiri semnificative create de către toți cei implicați. Astfel se consolidează cultura îmbunătățirii continue ȋn instituţie.

Cea de-a treia metodă este: Periodic, un expert extern vă ajută să colectați feedback de la colegii şi angajaţii dvs., cum ar putea fi cel obţinut prin chestionare de tip 360 ​​de grade.

Dacă metoda a doua este o evaluare pentru a ține o oglindă reflectorizantă, de mărire pentru organizație şi veți învăța mult din această activitate, metoda a treia va fi de tipul unei oglinzi similare, dar pentru manager cu ajutorul organizației și al colegilor. Acest lucru este puternic pentru că vă va ajuta pe dvs. ca manager să aflați ce obstacole sunt cele mai importante în căutarea de către dvs. a unei conduceri competente şi performante a instituţiei.

Deşi metoda este foarte puternică, unele organizații distrug această putere. Aceste organizații fac din chestionarele de tip 360 de grade un eveniment organizat anual, cu un calendar organizat pentru fiecare. Ei fac un sondaj standard, astfel  chestionarul devine doar  o "recenzie de performanță" şi ȋşi pierde adevărata valoare şi adevăratul scop.  

Puteți totuși să obțineți feedback propriu de 360 de grade și să vă folosiţi de utilitatea lui dvs. personal.

Iată pașii pe care trebuie să îi urmaţi pentru a realiza această metodă:

1. Obțineți un expert obiectiv care să vă ajute la proiectarea și desfășurarea sondajului Acest lucru este opțional, dar expertul va contribui la îmbunătățirea fiecăruia dintre pașii următori. Ceilalți pași vă sunt aici descrişi cu presupunerea că un expert extern conduce procesul. Cu toate acestea, dacă nu puteți obține un expert extern, vă puteți ocupa dvs. personal.

 2. Proiectați sondajul. Ca și metoda de evaluare listată anterior, este foarte util să aveți niște idei specifice cu privire la informațiile pe care doriți să le colectați.

Luați în considerare o serie de categorii care ar fi utile în ceea ce privește expertiza dvs. și eficacitatea dvs. de conducere. Proiectați (scrieţi pe hȃrtie)  întrebări la care ați dori să  știți răspunsurile. Discutați-le cu expertul extern.

3. Selectați grupul de persoane dintre subordonaţi care vă vor oferi feedback-ul de care aveți nevoie. Cheia este să obții, atunci cȃnd alcătuieşti eşantionul de persoane pe care se aplica acest chestionar, un echilibru între colegi, cei care sunt ca poziţie profesională deasupra deasupra dvs. și oameni care vă urmează, vă sunt subordonaţi.

De asemenea, este important să vă gândiți la persoanele pe care le știți că sunt fani ai muncii dvs. și la cei care pot fi detractori. Este important să aveți un amestec de ambele. Aţi putea fi surprins de suporterii care au probleme cu anumite aspect ale miuncii dvs. și de respectul pe care oamenii cu care ați avut probleme ȋl pot avea pentru dvs. , de aceea este util să ȋi includeţi.

4. Solicitaţi expertului extern să conducă evaluarea scrisă. Aceasta va fi alcătuită dintr-un set de  întrebări deschise sau cu un sistem de rating pentru fiecare ȋntrebare. Fiecare trebuie să ofere informații semnificative. Chestionarul se aplica persoanelor selectate din instituţie.

Expertul extern colectează și colaționează aceste informații pentru a fi prezentate înapoi managerului. Sondajele anonime vor furniza cele mai bune informații oneste.

 

 

          

5. Să efectueze expertul extern sondajului în persoană. Expertul extern poate realiza interviuri fie în sesiuni unu-la-unu, fie în grupuri mici. Când evaluarea dvs. de către persoanele selectate este făcută prima, interviurile ulterioare permit o investigație aprofundată în domeniile ȋn care ați dori mai multe explicații. Deci, chiar dacă chestionarele scrise au fost anonime, dacă există rezultate neclare, interviurile ulterioare vor dezvălui informațiile mai detaliate necesare pentru îmbunătățirea conducerii.

 6. Lucrați cu expertul pentru a îmbunătăți aspectele dvs. de acțiune în domenii cheie. Acesta este pasul pe care mulți manageri şi lideri îl consideră cel mai util ȋn a lucra cu expertul extern. Există atât de multe informații obţinute prin aceste evaluări încât poate fi o listă copleșitoare.

 Aceasta nu este singura problemă; adevărata problemă este că unele informații pot fi dureroase pentru a le asculta, aşa cum le va obţine expertul de la persoanele selectate, despre dvs.

 Mulți oameni sunt conştienţi asupra punctelor lor slabe, dar a auzi despre asta de la alții poate împiedica judecata unui manager în sortarea rezultatelor. Expertul extern ȋl poate ajuta pe managerul evaluat să sorteze cele mai importante domenii, care vor fi pietrele de temelie ale planului de îmbunătățire a activităţii managerului.

7. Planul de îmbunătățire. Cheia ȋn alcătuirea acestui plan este că vrei să fii mai bun și să lași oamenii să știe că au în minte în mod clar că lucrezi la acest lucru! Cealaltă cheie pentru acest pas este de a planifica un sondaj de urmărire

8. Realizează un sondaj de urmărire / monitorizare la câteva luni după primul sondaj. Acest sondaj va va ajuta să vă mențineți concentrate şi ȋi va ajuta pe cei care v-au dat feedback-ul se concentreze pe a observa dacă vă îmbunătățiți sau nu activitatea şi conducerea.

Feedback-ul acestora va fi valoros. Majoritatea persoanelor care au urmat această metodă şi-au depășit propriile așteptări cu privire la modul în care şi-a îmbunătățit competenţele.

A depista problemele şi mai ales a le depista devreme, este un lucru bun..

Dezvoltȃnd aceste metode și aplicȃndu-le pe dvs. sau pe angajaţii instituţiei pe care o conduceţi, aţi putea să vă ȋmbunătăţiţi şi chiar şi persoanele mai dificile ar putea să reacţioneze pozitiv.  

                                     PUNCTE DE REFLECȚIE

1. Când sunteţi la conducerea instituţiei, care sunt situațiile care vă aduc ȋn situaţia să simţiţi că ar putea merge prost, fie cu proiectul / activităţile dvs.?

Ce experiențe anterioare te-au făcut să dezvolți această conștiință?

2. Unde sunt ,,punctele dvs. oarbe” ȋn activitatea dvs. de conducere?

3. Ce acțiuni ați întreprins pentru a reduce ,,petele oarbe”?

4. Ați acţionat vreodată ȋntr-un fel care v-a creat ,,pete oarbe”?

                                         BIBLIOGRAFIE ŞI RESURSE WEB

·        Kohl, K., Building Future Fit Teams: People Management,  https://www.talenttalks.net/bfft-people-management/

·        Neale, S., Spencer_Arnell, LWilson, Z., (2009),Emotional Intelligence Coaching. Improving  performance for leaders, coaches  and the individuals, New York: Kogan Page Press Ltd.

·        Willet, A., (2016), Leading The Unleadable. How to manage Mavericks, Cynics, Divas, and other difficult people, New York

·        https://michellegielan.com/psychology-today-beating-cabin-fever/

·        https://tinyhousetalk.com/how-do-i-get-zoning-passed-for-tiny-houses-in-my-area/

·        https://workspirited.com/tips-to-become-successful-internal-communications-manager

·        http://plus94.co.za/wordpress/?page_id=413

·        http://www.ohpedu.ro/articole/stresul-in-organizatii/

·        http://www.top-psy.ro/stresul-la-profesori/

·        https://www.pinterest.fr/pin/317503842455461826/

·        https://www.lokal.hu/2017-04-kezelje-a-munkahelyi-stresszt/

·        http://aptet.ro/inteligenta-emotionala/

·        https://learningspecialistmaterials.blogspot.com/2017/02/mindfulness-training-improves-weak.html