ABILITĂŢI ORIENTATE SPRE OAMENI ŞI EFICIENŢĂ ALE MANAGERULUI DE INSTITUŢIE ŞCOLARĂ
Ȋntr-o societate ȋncă tributară abilităţii de acţiune multi-tasking (vezi figura 1) ca măsură a performanţei manageriale (concept al culturii business), noile analize ale productivităţii manageriale au relevat că această orientare are potenţialul de a demoraliza şi de scădea eficienţa muncii de tip managerial. Ȋn schimb, noile instrumente de eficienţă se focusează ȋn prezent pe abordarea cognitivă din perspective multiple (multi-thinking) de către manager a diferitelor sale responsabilităţi profesionale.
Figura 1
Managementul, ca "proces de obţinere şi de combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii” (Longenecker, J., Pringle, Ch., 1981), este derivat din teoria sistemelor si din acest punct de vedere, anumite caracteristici ale managementului organizaţiilor sunt comune ȋntre acestea.
Ȋnsă, când organizaţia este predominant orientată către resursele umane, acestea şi abilităţile lor fiind principalul echipament, principala resursă a organizaţiei, managementul are caracteristici distincte, din categoria abilităţilor de comunicare, spre exemplu.
Ȋn categoria abilităţilor manageriale, managementul instituţiilor educaţionale pune accentul pe abilităţile de fineţe (soft skills), fără a eluda abilităţile tari (hard skills).
Astfel, dacă abilităţile ştiinţifice, metodologice şi metodice, bazate pe reguli şi instrumente specifice, palpabile, sunt valorizate ca abilităţi ȋn societatea orientată spre atingerea obiectivelor şi /sau spre profit, abilităţile soft sunt cele care alcătuiesc baza relaţiilor cu oamenii.
Figura 2
Dacă abilităţile hard sunt orientate spre un anumit tip de sarcină sau activitate, abilităţile soft sunt atribute personale care ȋmbunătăţesc interacţiunea persoanei, performanţa profesională şi oportunităţile carierei.
Aşa cum se observă ȋn figura 3, printre abilităţile soft se regăsesc:
-abilitatea de a lucra ȋn echipă - empatie
-rezilienţa - abilitatea de a antrena / mentoring şi abilităţi
-abilitatea de a conduce o echipă pedagogice
-managementul timpului - dezvoltare personală
-rezolvarea de probleme - motivaţie
-responsabilitatea - abilitatea de a negocia
-ȋncrederea ȋn sine - creativitate
-abilităţi de comunicare
Figura 3
Sursa: https://elearningindustry.com/soft-skills-key-everyones-employability-career-progression
Dată fiind specificitatea resurselor instituţiilor şcolare, este cu atât mai important ca un manager instituţional să-şi dezvolte aceste abilităţi, care, ȋntr-o modalitate echilibrată de selecţionare a persoanei care ocupă locul de manager, ar fi incluse ca grilă de evaluare, pe lângă examenul de ocupare a postului, examen centrat de regulă pe măsurarea nivelului de abilităţi metodice şi ştiinţifice.
Pornind de la premisa că funcţionăm ȋn mod natural pe reglajul ȋntre cele două emisfere cerebrale, este de ȋnţeles şi modul ȋn care creierul nostru se utilizează ȋn a ne ajuta să ne dezvoltăm abilităţile (vezi figura 4).
Astfel, emisfera stangă, centrată pe raţiune şi logică. este cea responsabilă de calculele matematice, coordonează unitar limbajul şi informaţiile provenite prin simţuri, transformându-le ȋn percepţii dar şi ȋn informaţii cauzale, administrează judecata despre mediu şi judecata despre relaţionare, stochează experienţele trăite ȋn lumea fizică, permite gândirea univalentă, liniară dar şi bivalentă, operează cu comparaţii şi raţionamente şi vehiculează cunoaşterea pe baza argumentelor.
Pe de altă parte, emisfera dreaptă este ceentrată pe afectivitate, are ca funcţii abilităţile spaţiale, ȋnţelegerea imaginilor vizuale, recunoaşterea facială, procesarea muzicii, transformă imaginile ȋn reprezentări mentael, lucrează cu percepţii şi reprezentări, gestionează emotivitatea, afectivitatea, imaginaţia, simţul spiritualităţii şi cel artistic, stocheză experienţele acumulate ȋn lumea imaginativă şi este responsabilă de abilitatea de fantazare şi de creativitate.
Din punct de vedere al funcţionării neurofiziologice, femeile utilizează ȋn proporţie mai mare emisfera dreaptă pe când bărbaţii emisfera stângă. Un alt aspect fiziologic este cel al utilizării excesive a unei singure emisfere, ceea ce ȋn plan psihologic şi corporal poate produce dezechilibre cu manifestări variind de la afecţiuni fizice până la disfuncţionaliti ȋn autonomia sau ȋntreaga funcţionare socială a persoanei.
Figura 4
Un proces fiziologic general-uman este acela prin care, la om, ȋn timp, una dintre emisfere devine dominantă iar la majoritatea elevilor, datorită studiului centrat pe logică şi raţionament, se diminuează funcţionarea emisferei drepte ȋn favoarea funcţionării emisferei stângi.
Cercetările ştiinţifice au confimat, prin studii bazate pe imagistică medicală computerizată că funcţionarea aproape exclusivă a emisferei stângi este caracteristică persoanelor dreptace, care au o logică rigidă, le plac ştiinţele matematice sau exacte, sunt mai calculate şi practice, şi vor fi mai ancoraţi ȋn lumea fizică dar mai lipsiţi de contact cu emoţiile şi cu trăirile afective pe când funcţionarea aproape exclusivă a emisferei drepte sunt caracterizate de trăirea ȋntr-o lume a proceselor şi trăirilor interioare, diminuând semnificativ contactele cu lumea fizică, exterioară.
Ceea ce se impune este antrenarea ambelor emisfere astfel ȋncât acestea să funcţioneze armonios. La adult acest lucru se poate realiza prin comunicare şi experienţe ȋn afara mediului profesional şi, documentat ȋn mod ştiinţific, sub ghidarea specialiştilor din domeniul psihologiei, al sănătăţii psihice, ȋn activităţile de dezvoltare personală.
Unul dintre aspectele care trebuie să facă diferenţa ȋntre dialogul cu un manager la locul de muncă faţa de orice alt tip de dialog este calitatea, cantitatea şi tipul de ȋntrebări pe care le pune un manager. Un indicator al eficienţei şi excelenţei comunicării este acela că, de multe ori, un bun manager nu mai trebuie să facă alt efort ȋn afara unui dialog ȋn care este trainer, mentor şi coach al angajatului cu care poartă o discuţie profesională, un fenomen real, deşi pare contrariu culturii suprasaturate ȋn informaţii, care ne ȋnvaţă că ,,informaţia” este putere.
Un director de şcoală va avea ȋn răspundere abilităţile şi atitudinea angajatului său, cadrul didactic (ȋncredere, determinare, motivare, etc.), aşa cum acesta are ȋn răspundere abilităţile şi atitudinea elevilor săi. Mulţi indivizi consideră că pot ajuta o persoană sau pot direcţiona o persoană să-şi schimbe atitudinea dându-i sfaturi, spunându-i cum să o facă sau spunându-i ,,Nu te teme , vei fi bine” (chiar şi varianta ,,Fii tare!”) ori spunându-i altei persoane cum procedează ei ȋnşişi. Sugestiile acestor persoane pot fi de ajutor, iar persoanele respective pot fi bine intenţionate, dar, de obicei, nu rezolvă problema altei persoane.
Majoritatea oamenilor nu reacţionează conform aşteptărilor noastre, fiecare dintre noi având ,,butoane” şi ,,căi” diferite de a ne activa.
Prin urmare, strategia de a ajuta oamenii spunându-le care e cea mai bună cale să facă ceva nu funcţionează deoarece, pentru a ajuta efectiv o persoană să-şi schimbe atitudinea şi să-şi crească astfel nivelul motivaţiei şi al eficienţei este aceea de a crea un dialog cu acea persoană care să o conducă spre conştientizare şi acţiune.
Iar a doua diferenţă majoră faţă de un dialog obişnuit, este că o astfel de conversaţie se crează nu prin a spune ci prin a ȋntreba.
Bineȋnţeles, nu ne referim la faptul că un director de şcoală sau alt manager ar trebui pur şi simplu să iasă din biroul său şi să inceapă pur şi simplu să pună nişte ȋntrebări, deoarece există ȋntrebări pur şi simplu şi ȋntrebări de dezvoltare, de training. Acestea din urmă au calitatea de a deschide un dialog, ca o cheie care deschide o uşă pentru răspunsuri şi posibilităţi pentru oameni. Acest gen de deschidere, creat de ȋntrebările de dezvoltare permit oamenilor să provească ȋnăuntrul lucrurilor sau ȋn ei ȋnşişi şi să descopere soluţii şi forţe despre care nu credeau că există. A pune astfel de ȋntrebări de calitate este o responsabilitate a directorului, şi , ȋntrucât această abilitate este una de tip abilităţi soft, ȋnvăţarea lor are loc prin experienţă şi ȋn relaţie cu oamenii ( vezi figura 2). Importanţa abilităţilor soft ȋn gestionarea relaţiilor de personal de către directorul de şcoală stă ȋn aceea că abiltăţile soft asigură gestionarea relaţiilor interpersonale, luarea celor mai adecvate decizii, eficienţa comunicării şi asigură o impresie şi un impact optim necesar pentru acumularea dezvoltării profesionale. Atfel, un manager are responsabilitatea de a-şi ȋnsuşi şi de a-şi exersa dobândirea unor astfel de chei ale unei comunicări eficiente, centrate pe dezvoltarea oamenilor. Acest tip de ȋntrebări pot fi ȋnvăţate de către manager păstrându-şi curiozitatea faţă de oameni şi concentrându-se pe 5 sugestii:
- Păstraţi-vă angajaţii deschişi - puneţi ȋntrebări deschise
- Păstraţi-vă angajaţii ȋn afara obiceiului de a le da sfaturi – puneţi ȋntrebări de explorare, nu daţi sfaturi
- Menţineţi-vă angajaţii ȋntr-o zonă de comunicare simplă şi concisă- puneţi ȋntrebări simple şi concise
- Provocaţi gândirea angajaţilor – puneţi ȋntrebări provocatoare de raţionamente şi soluţii
- Orientaţi-vă angajaţii spre nou, spre ȋnainte, spre posibil – puneţi ȋntrebări focusate pe viitor, spre ȋnainte
Fiecare dintre aceste sugestii au rolul de a crea ȋntrebări puternice, care construiesc rapid conştientizarea şi orientarea către acţiune a angajatului.
- PĂSTRAŢI-VĂ ANGAJAŢII DESCHIŞI - PUNEŢI ȊNTREBĂRI DESCHISE
Ȋntrebările ȋnchise nu reuşesc să genereze informaţie reală sau utilă ci solicită un răspuns de tipul da sau nu , ori răspunsuri de tipul bine sau ȋn regulă sau ok, de asemenea, acest tip de ȋntrebări nu conduc către dialog sau către conştientizare sau acţiune.
Exemple de astfel de ȋntrebări ȋnchise sunt:
,,Vei termina la timp activitatea / proiectul?”
Ai verificat toate cerinţele / criteriile?
Ai anunţat-o pe d-na X despre schimbările care s-au făcut?
Acest tip de ȋntrebări generează automat răspunsuri de un cuvânt şi nu genereaa eficienţa acţiunii personalului.
Pe de alţă parte, ȋntrebările deschise au capacitatea de a deschide o conversatie de explorare şi de ȋnţelegere. La acest tip de ȋntrebări nu se poate răspunde monosilabic sau cu un singur cuvânt şi ȋncurajează respondentul să elaboreze şi să ȋmpărtăsească mai multă informaţie.
Exemple:
 |
Ȋntrebare ȋnchisă 1.,,Vei termina la timp activitatea / proiectul?” |
| Ȋntrebare deschisă: 1. Ce anume (Există ceva ce) te ȋmpiedică să termini activitatea / proiectul la termen? |
| |
Ȋntrebare ȋnchisă 2.,,Ai verificat toate cerinţele / criteriile?” |
|
Ȋntrebare deschisă: 2. Care dintre cerinţe (criterii) te preocupă (te ȋngrijorează) mai mult? |
| |
Ȋntrebare ȋnchisă 3. ,,Ai anunţat-o pe d-na X despre schimbările care s-au făcut?” |
|
Ȋntrebare deschisă: 3. Cine sunt membrii-cheie ai echipei pe care ai nevoie să-i anunţi despre schimbări? |
| Ȋntrebările care sugerează exemple deschise aduc unui director de la angajaţii săi mai multă informaţie şi ajută angajaţii, cadre didactice ȋn exemplul nostru, să gândească situaţia ȋn moduri mai profunde şi mai elaborate ȋn care altfel nu ar acţiona. |
- PĂSTRAŢI-VĂ ANGAJAŢII ȊN AFARA OBICEIULUI DE A LE DA SFATURI – PUNEŢI ȊNTREBĂRI DE EXPLORARE, NU DAŢI SFATURI
Una dintre cele mai vechi capcane de comunicare ȋn care un manager poate intra este dialogul ȋn care utilizează sfaturi deghizate ȋn ȋntrebări, ca expresie a nevoii lor personale de a rezolva situaţiile ȋn modul ȋn care consideră că trebuiesc rezolvate, ȋntr-o ȋncercare de a lua problema angajatului lor şi de a o rezolva ei ȋnşişi. Exemplele unor astfel de ȋntrebări-sfaturi sunt: ,, Ai ȋncercat (să faci asta)...?”; ,,De ce nu faci (aşa)....? sau ,,Dacă ai ȋncerca (asta)....?”.
Pe de o parte, majoritatea oamenilor deja au ȋncercat soluţia sugerată (sfatul) ȋntr-o manieră sau alta, ba chiar au derivat alte posibile soluţii şi deja ar putea răspunde directorului de ce nici acele soluţii nu sunt eficiente.
Nu este recomandat ca un manager să-şi gestioneze angajaţii ca şi cum nu ar şti să rezolve problema ci să ia ȋn consideraţie dificultăţile emoţionale sau atitudinale care ȋmpiedică angajatul să adopte cea mai bună rezolvare a unei probleme.
Exemplu:
| |
|
| iar după răspunsul angajatului, urmată de ȋntrebarea: De ce ar fi nevoie ca să adopţi această soluţie? |
- MENŢINEŢI-VĂ ANGAJAŢII ȊNTR-O ZONĂ DE COMUNICARE SIMPLĂ ŞI CONCISĂ- PUNEŢI ȊNTREBĂRI SIMPLE ŞI CONCISE
Din experienţa managerilor orientaţi către dezvoltare, cele mai puternice ȋntrebări sunt cele mai scurte, pe când lipsa de experienţă se exprimă prin dificultatea de a formula cele mai elocvente şi mai complexe ȋntrebări, de obicei căzând ȋn capcana oferirii de sfaturi. Ȋn realitate cheia eficienţei ȋntrebărilor constă ȋn menţinerea curiozităţii faţă de ceea ce se ȋntâmplă cu angajaţii şi asupra a ceea ce spun ei cu adevărat. Această atitudine ( de ascultător autentic interesat) este ceea ce aduce ȋn mintea managerului ȋntrebarea potrivită. Cadrele didactice ȋn dialog cu directorul nu au nevoie de fraze măreţe şi măiestre, au nevoie să se simtă ascultaţi şi auziţi, iar ȋntrebările scurte şi concise ajută managerul să creeze un astfel de dialog fără a-şi neglija rolul de manager pentru a deveni psihoterapeut sau consilier personal.
Exemple:
| |
Ȋntrebare formă lungă 1.,,Până la urmă, dacă toate s-ar petrece perfect ȋn mintea ta, cum ţi-ai dori să se petreacă totul?” |
| Ȋntrebare formă scurtă, concisă: 1. Cum anume ȋţi doreşti să se ȋntâmple? |
| |
Ȋntrebare formă lungă 2.,,Deci, spune-mi cum vezi că ar trebui să se desfăşoare lucrurile şi ce fel de efect te aştepţi să aibă asupra activităţii / proiectului?” |
| Ȋntrebare formă scurtă, concisă: 2. Ce anume crezi că ȋţi va aduce asta? |
| |
Ȋntrebare formă lungă 3.,,Ȋngrijorarea ta asupra rezultatelor ȋn proiectul sau activitatea X ȋţi ȋngreunează posibilitatea de a-i implica pe toţi din echipă?” |
| Ȋntrebare formă scurtă, concisă: 3. Ce anume ȋn mod deosebit te opreşte? |
Se recomandă ȋntrebări scurte, de 5-10 cuvinte, care să exprime curiozitatea celui care ȋntreabă şi să fie prea scurte pentru a putea fi sfaturi, astfel ȋncât managerul să rămână centrat pe angajat, nu pe problemă.Ceea ce sugerează aceste ȋntrebări este deschiderea spre dialog, orientarea angajatului către altă perspectivă, mai largă.
- PROVOCAŢI GÂNDIREA ANGAJAŢILOR – PUNEŢI ȊNTREBĂRI PROVOCATOARE DE RAŢIONAMENTE ŞI SOLUŢII
Ȋn anumite situaţii cadrul didactic vine către manager cu o problemă la ale cărei cauze şi soluţii s-a gândit deja ȋn mod repetat şi amănunţit, situaţie ȋn care managerul poate ajuta angajatul să gândească ȋntr-o viziune mai completă, mai de ansamblu decât a făcut-o de unul singur, până atunci.
| |
Ȋntrebare |
| Astfel, o ȋntrebare de tipul: ,, Eşti atent la elevi cănd ei fac acest lucru?” va genera un răspuns de tipul da sau nu.toţi din echipă?” |
Ȋntrebare recomandată: Pe de altă parte, ȋntrebările de tipul ,,Când elevii acţionează astfel, ȋn ce direcţie se ȋndreaptă situaţia?” sau ,,Vezi mai multe avantaje / oportunităţi sau mai multe dezavantaje / dificultăţi cân d elevii acţionează astfel?” ori ,, Cât timp este nevoie să intervii / ȋn ce manieră poţi interveni astfel ȋncât elevii să ȋnceapă să acţioneze ȋn acest mod?”, ajută cadrul didactic să privească şi din alte unghiuri situaţia şi ȋn acelaşi timp să rămână atenţ la ceea ce se petrece.
De asemenea, se crează o deschidere autentică ȋn relaţie atunci când dialogul se blochează iar persoana ȋntreabă cu real interes: ,,Nu ştiu exact ce ar trebui să spun ( să ȋntreb). Ce ȋntrebare consideri ca ar fi cea mai potrivită de pus ȋn această situaţie? Ȋn general, dacă interesul managerului este autentic, angajatul va formula o ȋntrebare care va debloca situaţia şi comunicarea spre mai multă conştientizare sau spre o acţiune sau alta.
| |
Ȋntrebare |
| Ȋn situaţia ȋn care angajatul se luptă cu gestionarea unui colectiv dificil, disfuncţional, ȋntrebările de tipul |
,, Echipa din colectivul tău ( elevii din clasa ta) merg bine, se ȋnţeleg bine? cum se ȋnţeleg?” va forţa angajatul să răspundă cu da sau nu sau nu prea, fără a-i creşte ȋnţelegerea asupra situaţiei cu care se confruntă.
Ȋntrebare recomandată: Ȋntr-o asemenea situaţie, o ȋntrebare puternica ar putea fi: ,, Ȋn ce momente colectivul tău (elevii tăi) are cea mai scăzută energie?/ cea mai dezorganizată energie?” sau ,, Ce cred, ce simt membrii colectivului despre scopul final al activităţii / despre modul ȋn care trebuie să desfăşoare activitatea?” ori ,,Dacă elevii tăi (colectivul tău) ar fi un serial sau o emisiune, care ar fi aceasta?”.
Această re-orientare a informaţiilor ȋntr-o ȋntrebare, va ajuta angajatul, cadru didactic, să ȋşi evalueze diferit colectivul de colegi sau al clasei de elevi şi astfel să ȋl abordeze ȋn moduri noi şi cu alt tip de soluţii.
- ORIENTAŢI-VĂ ANGAJAŢII SPRE NOU, SPRE ȊNAINTE, SPRE POSIBIL – PUNEŢI ȊNTREBĂRI FOCUSATE PE VIITOR, SPRE ȊNAINTE
Este recomandabil ca dialogul unui director cu angajatul său să evite intrarea ȋntr-un ciclu repetitiv, al reluării sau vehicularea aceloraşi vechi idei sau materiale. Managerul orientat către ȋmbunătăţirea atitudinii angajatului şi creşterea eficienţei acestuia va ȋndrepta dialogul către obiectiv, tot ȋnainte.
Atitudinea pozitivă este stopată de repetarea modalităţilor unilaterale, vechi, de a acţiona şi vorbi, de aceea, directorul de şcoală ȋşi poate ajuta angajaţii prin a-i face să se detaşeze un pic de modalitatea arhicunoscută de a acţiona şi apoi să-i orienteze către ȋnainte şi către altfel, spre nou. Este necesar ca ȋnainte de acest nou mod de abordare, angajaţii să-şi poată exprima ȋntâi emoţiile sau ȋndoielile pentru câteva minute, abia apoi pot fi orientaţi spre ȋnainte.
Exemple:
 |
Afirmaţii ale angajatului 1.,,Şedinţa cu părinţii (ora de clasă) pe care am avut-o a fost un eşec ( detalii.......).” |
| Răspunsul tipic al managerului, care menţine blocajul ȋn modalităţi vechi, ineficiente ,, Ce s-a ȋntâmplat apoi? Ai primit recomandările? Le-ai spus datele evenimentelor la care trebuie să participe?” | |
| Ȋntrebare orientată spre ȋnainte: 1. Cum anume ȋţi doreşti să se desfăşoare şedinţele ? Ce trebuie să faci diferit ca acest mod de desfăşurare să se ȋntâmple la şedinţele tale cu părinţii? |
| |
Afirmaţii ale angajatului 2.,Nu pot să cred că ea mi-a făcut aşa ceva ( detalii.......).” |
| Răspunsul tipic al managerului, care menţine blocajul ȋn modalităţi vechi, ineficiente ,, Ce a spus ea când tu ai....? De ce nu i-ai spus să.....?” | |
| Ȋntrebare orientată spre ȋnainte: 2. Cum ai vrea să fii tu atunci când ea este aşa? Ce anume ai putea face / cum anume ai putea proceda data viitoare ca să te menţii focusat, orientat? |
| |
Afirmaţii ale angajatului 3.,,Ȋntreaga activitate planificată a fost de-a dreptul greşită ( detalii.......).” |
| Răspunsul tipic al managerului, care menţine blocajul ȋn modalităţi vechi, ineficiente ,, Cum te-ai ocupat de organizare? De ce nu ai apelat la departamentul X? | |
| Ȋntrebare orientată spre ȋnainte: 3. De ce lucruri concrete ai nevoie ca să refaci activitatea? Ce anume ȋţi trebuie ca să te poţi ȋncadra ȋn termen cu activitatea? |
Modalităţile de formulare a ȋntrebărilor de dialog manager-angajat fac diferenţa ȋntre o organizaţie cu gestionare eficientă a resurselor umane şi cu eficienţă optimă şi o organizaţie cu specific perimat de comunicare şi cu dificultăţi funcţionale, administrative şi economice.
RESURSE BIBLIOGRAFICE ŞI WEB
Atanasiu, O, (2001), Managementul instituţiilor de învăţământ- Modele manageriale adaptate pentru România, Botoşani: Agata
Emerson, B; Loehr, A., (2008), A manager`s guide to coaching: simple and effective ways to get the best out of your employees, New York: American Management Association AMACOM
https://www.comparehris.com/managers-and-the-myth-of-multitasking/