Activitatea de management presupune o suma de atitudini si reguli de comunicare la nivel de
a. grup

               

                Sursa:https://isbmblogs.wordpress.com/2016/09/02/an-approach-to-management-communication-in-indias-mba-education/

b.  individual

                                           

Sursa: https://workspirited.com/tips-to-become-successful-internal-communications-manager

Din acest punct de vedere devine esential, pentru performanta si eficienta muncii angajatilor, ca managerul sa dezvolte si sa aplice calitati de bun communicator in institutia pe care o conduce.                                                          

                                                             

Mentionam, conform lui Emerson & Loehr(2008), ca aceste calitati ale managerului care comunica eficient, respecta patru reguli de actiune.:

Oglindirea

Ascultarea

Crearea sptiului

Validarea

Oglindirea

Atunci cand, intr-o organizatie, institutie, oamenii au nevoie sa fie sustinuti si indrumati, poate fi vorba de faptul ca angajatii sunt prea ,,aproape” de situatie ca sa mai poata vedea clar ansamblul si perspectivele.

Ca manager, sarcina este accea de a ajuta angajatul sa capete o perspectiva noua din care sa poata genera solutii la problemele institutionale. Acest lucru poate fi tradus prin aceea ca managerul trebuie sa dezvolte capacitatea de a se comporta ca o ,,oglinda” si de ,,picta” imaginea a cee ace se intampla si apoi sa lase angajatul sa interpreteze sau sa reactioneze la ceea ce I se arata (in ,,oglinda” sau in imaginea ,,pictata”.  Spre exemplu, managerul poate spune:

,,Deci, Andreea, pe de-o parte pot sa vad ca spui ca acest aspect este important si pe de alta parte pot sa vad ca dai acest aspect deoparte… Ce faci cu asta?”

Desi uneori angajatii nu vor dori sa auda sau sa sa-si vada reflexia cuvintelor sau a actiunilor, deseori pot fi placut surprinsi deoarece nu au putut niciodata sa se vada in acest mod. In oricare dintre cazuri, oglindirea permite angajatilor sa-si vasa punctele oarbe si sa mearga inainte.Oglindirea nu se refera doar la actiunile unei persoane, deseori fiind vorba de o problema institutionala evidenta care necesita sa fie discutata, timp in care toata lumea prefera sa nu vada si sa se strecoare pe langa problema. Acest tip de abordare genereaza frustrare in institutie si lipsa de incredere. Un manager care prefera sa numeasca problema si sa oglindeasca ceea ce se petrece, desi este o sarcina dificila, va avea mai multa incredere acordata de catre angajatii sai daca va oglindi situatia in loc sa o ignore, mai ales daca este o situatie care cauzeaza probleme si obstacole.

Oglindirea le da,  deasemenea, angajatilor oportunitatea de a vorbi despre cea despre care le este greu sa aduca in discutie, si, deschizandu-se ar putea sa gaseasca o solutie; daca subiectul ramane tabu, institutia poate ramane blocata pe acea problema.

Cand oglinditi, fiti concis si explicati clar si exact ce ati auzit si vazut, fara a emite judecati sau sa blamati ori condamnati. Apoi intrebati angajatul cum interpreteaza ceea ce vede in aceasta ,,oglinda”. Este essential sa ramaneti detasat de raspunsul angajatului, propunadu-va sa actionati doar ca o oglinda care sa permita celorlalti sa vada ceea ce vedeti dumneavoastra. Acest lucru le poate releva punctul lor orb deoarece se vad cu claritate in oglinda, nu din interior, subiectiv.  Cateva exemple de oglindire in discutiile cu angajatii: ,,Da-mi voie sa-ti spun ce vad ca se intampla. Pot sav ad ca tu spui ca integritatea este importanta pentru tine in munca ta, insa eviti sa ii spui acestui furnizor adevarul despre calitatea serviciilor sale, de teama unui potential conflict cu ei. Ce observe la aceasta situatie?” ,,Ceea ce observ este ca tu spui ca nu esti bun la a fi leader insa tocmai mi-ai spus o poveste in care fiecare te-a urmat si a aplicat ideile tale. Ce lectie inveti din aceasta poveste?” ,,Asta este ceea ce aud. Te aud spunand ca pe de-o parte vrei o promovare si o crestere salariala si pe de alta parte spunand ca nu vrei sa mai iei nici-o alta noua responsbilitate. Care sunt gandurile, ideile tale despre o promovare?” ,,Nu ai fost fericit sau productiv in sarcinile tale din momentul in care am schimbat strategia institutionala. Ce anume se petrece?” ,,Am observat ca ori de cate ori incepi un proiect acre se intersecteaza cu departamentul lui Victor, ai mari dificultati sa o scoti la capat. Este vreo legatura intre cele doua?”

Ascultarea

Adeseori, cand ascultam pe cineva, de fapt ascultam doar partial, deoarece ne gandim la replica noastra sau judecam comnetariile celui care ne vorbeste. Din acest motiv, ratam sa auzim ceea ce se afla printer cuvinte, ba uneori chiar idea-cheie din ceea ce ne-a spus alta persoana.

Un manager cu abilitati de comunicare eficienta invata sa asculte 100% ceea ce ii comunica angajatul sau sim ai ales sa asculte ceea ce angajatul sau  nu  ii spune: ideile dintre propozitiile pe care le emite.

De asemenea ascultarea 100% este necesar sa fie si impartiala. Aceasta deorece daca judecam si analizam ceea ce ni se spune, intram in rolul de rezolva noi problema angajatului sau in conflict cu acesta (deoarece poate deveni defensiv cand este judecat de manager), in loc sa oferim spatiu ca angajatul sa inteleaga, sa diversifice si sa vina cu o solutie.

Persoana care asculta impartial pune intrebari bazate pe ceea ce I se comunica, nu pe ceea ce judeca in mod personal, si nu da propriile solutii ci intreaba de solutiile pe care le vede cel in cauza.

Astfel, daca Maria spune ,, A fi insarcinata mi-a creat ingrijorarea ca adeveni mama imi va afecta negative cantitatea muncii pentru anul urmator”. , managerul poate sap una intrebarea ,, ce parte a muncii tale  te ingrijoreaza cel mai tare?” mai degraba decat: ,, Am uitat, ce vrei, baiat sau fata?” ( in acest ultim caz, managerul ramane concentrat pe interesul personal legat de copii si distrage angajatul din a gasi o solutie). A ramane concentrate pe ceea ce spune angajatul ajuta managerul sa puna acele intrebari care aduc adevarata fata a problemei la lumina si solutionare.

In plus fata de focusarea pe cuvintele angajatilor, managerul poate acorda atentie si emotiilor si limbajului corporal pe care persoana il arata. Cateodata aceste zone sunt in disonanta, un angajat spunand spre exemplu: ,,Ma simt bine cu acest proiect: pe o voce tare si cu ochi speriati. Este dificil sa asculti, ascultarea consumand timp, insa ascultarea focusata adduce singura insight-uri asupra ceea ce impiedica angajatul sa fie eficient, prin informatii venite din paraverbal, limbaj corporal, disonante intre emotii si cuvinte, etc.

Cheia spre o asculatre focusata este indepartarea distractorilor si concentrarea intense pe cuvintele, emotiile si limbajul corporal al angajatului, acestea trei fiind cele trei parti ale ascultarii. Redam mai jos cateva dintre modurile de a utiliza aceste trei parti ale ascultarii in conversatii manager- angajat: Raspuns posibil al angajatului :  ,, am nevoie de mai multa pregatire pe acest subiect.”                          Raspuns posibil de monitorizare, al managerului: ,, ochii tai s-au luminat cand ai spus ca ti-ar placea mai multa pregatire. Vocea ta a sunat interesata de idee.” Raspuns posibil al angajatului :   ,,Merit o marire; am lucrat 24/7 pentru tine in ultimii 2 ani.”                        Raspuns posibil de monitorizare, al managerului: ,,Pari sa fii putin furios. Ti-ai incrucisat bratele si ti-ai coborat vocea cand ai spus ca ai lucrat 24/7 pentru mine in ultimii 2 ani si ca ti-ar placea o marire.” Raspuns posibil al angajatului: ,,sunt de-a dreptul confuz.”                            Raspuns posibil de monitorizare, al managerului: ,, Pari a fi mai mult decat confuz, a sunat infrant sit e-ai prabusit in fotoliu. Ce se intampla?

Crearea spatiului

A crea spatiu este una dintre regulile fundamentale ale comunicarii si atitudinilor eficiente aaaaale managerului centrat pe formare si coaching pentru dezvoltare. Primul pas este sa se elebereze zona de factorii fizici distractori: inchiderea telefonului, a e-mail-ului, a tot ceea ce inseamna ca iti poate distrage atentia in timpul unei conversatii.

A crea spatiu inseamna a crea un mediu in care sa poata fi favorizata ascultarea focusata. Asa cum un atlet se pregateste mental pentru o cursa, la fel un manager se poate pregati mental pentru ascultare focusata. Astfel, atunci cand ne gandim la un termen important sau la o problema de acasa si ne este dificil sa trecem automat pe modului de sedinta cu angajatii, atunci se recomanda ridicarea din scaun, putina miscare, muzica, lucruri care limpezesc spatial mental pentru sedinta.

Cand managerul intra in sedinta nepregatit pentru ascultare focusata, a adoua zi problemele vor fi aceleasi. Relatia cu angajatii incepe cel mai productiv dintr-un spatiu mental clar si liber.

Crearea spatiului este diferita de la persoana la persoana. Unele personae prefera sa interactioneze cu altele in alte asezari decat spatiul biroului, astfel incat sa fie teren neutru sau mai putin distractor. Altii prefera biroul dar stau cu spatele la birou astfel incat sa nu ii distraga. Redam mai jos cateva modalitati de a iesi din spatial mental legat de munca, termene, probleme, si a crea spatiu pentru sedinte de indrumare, etc.: Miscati-va catre alta zone decat scaunul si biroul dumneavoastra. Opriti pentru o perioada telefonul, e-mail-ul, calculatorul, orice apparat si tehnologie care va poate distrage din a va focusa atentia si inchideti usa. Daca este posibil, dati-va cateva minute inainte de sedinta, revizuiti cateva notite despre ce ati observat la angajati in sedinta anterioara si atat. Puneti muzica pentru o scurta perioada de timp pentru a facilita trecerea de la o tema la alta in mintea dvs. Faceti un pic de miscare fizica inainte de sedinta ( sarituri, respiratii profunde, intinderi, etc.) pentru a va pune sangele in miscare si a va pregati mintea pentru alta tema.

Validarea

Cand discuta cu un angajat care se confrunta cu o problema de munca sau cu o sarcina provocatoare de lucru, managerul ajuta persoana sa se confrunte cu ceva cu carea nu s-a confruntat de una singura.

Daca persoana respective a venit la manager sa solicite ajutor sau o solutie, posibil ca managerului sa nu I se para dificil, insa a ase putea confrunta cu acea problematica este dificil pentru angajat, motiv pentru care a si solicitat ajutor sau indrumare de la manager. Validarea ofera persoanelor incredere ai motivare pentru a trece prin situatii provocatoare.

Cand validati de fapt realizati doua actiuni:

1. faceti constienta persoana ca intelegeti ca e o mare provocare pentru ea ( validati ceea ce se intampla cu ea cand trece prin ceea ce trece sau validati ceea ce este achizitia lor).

2. validati ceeva ce persoana nu poate vedea in ea insasi cum ar fi modul in care se descurca sau cum s-a descurcat in acea situatie.

Spre exemplu, managerul poate spune: ,, George, vreau sa admit faptul ca acesta este un pas mare pentru tine si inteleg ca poate fi intimidant…si de a semenea vreau sa recunosc faptul ca ai fost cu adevarat un bun strategy si planificator si vad cum te ridici la nivelul provocarii

Secretul validarii consta in vorbi despre ceea ce crezi ca este adevarat in legatura cu angajatul, nu despre ceea ce te impresioneaza pe tine. Validarea este despre angajati si despre puterea lor interioara si punctele lor profesionale forte, despre calitatile lor sociale si  individuale. Redam mai jos cateva modalitati de validare in timpul conversatiilor manager- angajat: ,,Stiu cat de mult ai muncit pentru a junge unde estei astazi. Tea-ai dedicate unui plan, te-ai tinut de el si ai solicitat indrumare la nevoie de-a lungul timpului. Tenacitatea ta este de  natura sa-I inspire pe altii. Felicitari! “Inteleg ca este mult de procesat, insa eu pot sav ad cum puterea ta interioara de leader este in devenire. Sunt foarte entuziasmat sa te urmaresc reusind cu acest proiect.” Desi proiectul nu a iesit asa cum aveai planificat, te-am vazut urilizand un stil clar de comunicare si o monitorizare puternica pentru a ajunge unde ai ajuns cu proiectula stazi si am incredere ca va merge mai bine data urmatoare”

BIBLIOGRAFIE

·        Emerson, B. Loehr, A.,(2008), A manager`s guide to coaching. Simply and Effective Ways to Get the Best Out of Your Employees, New York: AMACOM

·        Joseph T. Straub, (2001), Ghidul managerului incepator, Bucuresti: Teora

·        Neale, S., Spencer_Arnell, LWilson, Z., (2009),Emotional Intelligence Coaching. Improving  performance for leaders, coaches  and the individuals, New York: Kogan Page Press Ltd.

·        https://isbmblogs.wordpress.com/2016/09/02/an-approach-to-management-communication-in-indias-mba-education/

·        https://workspirited.com/tips-to-become-successful-internal-communications-manager