Sursa: https://thehubforstartups.com/tag/thought-leadership/

Pornind într-o explorare a domeniului leadership-ului, ca actiune de a conduce un grup de persoane sau o organizatie,  o primă intrebare de auto – explorare este aceea despre cine suntem în calitate de lideri din perspectivă personală şi socială.

O reflecție despre cine sunteți ca lider include analizarea experiențelor care au alimentat convingerile pe care le dețineți despre conducere, autoritate și putere. Această reflecție poate ne poate înzestra cu autocunoaștere și inteligență emoțională pe măsură ce înţelegem că identitățile noastre de conducere sunt o construcție, că ele ne-au fost formate de către câteva instanţe importante din viaţa noastră:

-  familiile noastre de origine,

- cultura

- societatea noastră.

 

O dată cu această acceptare a surselor  formării noastre, vine  şi conștientizarea faptului că identitățile nu sunt fixe și că pot fi schimbate. Prin urmare, putem alege şi ne putem schimba modul în care vrem să fim ca lideri, din următoarele perspective:

a.    Reflectaţi asupra formării dvs.  (casa și familia), pornind de la următoarele întrebări:

 Cine a deținut puterea în familia dvs. când ați crescut?

 Ce fel de putere era asta? Pe ce s-a bazat?

Ce aţi  fost învățat despre autoritate?

Ce îi acorda autoritatei cuiva în familia dvs. de origine?

Cum au gestionat cei aflați în poziții de autoritate conflictele sau cum îşi exprimau dezacordul?

                              

                            Sursa: https://projectgrace.com/authoritative-parenting-cons/

Dinamica puterii în familiile noastre de origine influențează profund modul în care ne raportăm la cei cu autoritate dată de poziția profesională la locul nostru de muncă.

Dacă vă gândiţi la cineva care are ceea ce percepeți ca putere asupra dvs. - poate managerul sau directorul sau reprezentanţi ai inspectoratelor, ai ministerului, etc., iată o serie de întrebări care releva cum vă raportaţi la această persoană:

- sunteți anxioși dacă primiți un e-mail de la  acea persoană, prin care solicită o întâlnire cu dvs.?

- sunteți confortabil să îi împărtășiți preocupările sau îndoielile?

- există pentru dvs. modalități de relaționare cu el sau ea care sunt similare cu modul în care v-aţi raportat la o figură de autoritate din copilărie?

- ce sentimente vă apar atunci când reflectaţi  la aceste întrebări?

 Experiențele noastre formative au modalități de a se strecura și de a prelua modalităţile noastre de comportament şi emoţiile noastre aproape fără a le putea sesiza. Dacă am fost crescuţi într-o casă în care tatăl a stăpânit prin frică și am fost învățati să facem ceea ce ni s-a spus, să nu răspundem înapoi și să nu punem la îndoială autoritatea lui, atunci deja interiorizat câteva mesaje specifice despre putere.

De obicei, putem acționa în mod conștient sau inconștient ca răspuns la ceea ce am experimentat în primii ani.

 Desigur, această experiență nu determină cine vei fi ca lider, şi fiecare dintre noi putem prelua contrlul asupra competenţelor noastre de leadership dar pentru aceasta va trebui să cultivaţi conștientizarea experienței dvs. într-un model de conducere autoritar.

În acest sens este utilă reflecţia persoanală asupra acestor întrebări:

- în ce moduri replic modelele de autoritate din casa în care am crescut?

- care ar putea fi impactul asupra altora a replicării de către mine a acestora?
          - există moduri în care devin în mod conștient un alt fel de lider, diferit de ceea ce am experimentat ca un copil?

 - mă gândesc vreodată: „Sunt la fel ca mama / tatăl meu chiar acum?” îmi evocă sentimente pozitive sau negative?

 Identitatea noastră profesională este deseori similară cu identitatea, modul nostru personal de a fi. Suntem ființe complexe și fiecare aspect al vieții noastre - atât trecut, cât și prezent - se intersectează. De aceea, uneori conştientizăm că modelele nostre comportamentale de conducere sunt similare cu ceea ce am experimentat în copilărie şi ne apare dorinţa de a nu repeta ceea ce a avut impact negativ asupra noastra, cu cei cu care lucrăm sau pe care îi conducem. Acesta este motivul pentru care este util să să creeze conexiuni în mintea noastră între acțiunile noastre de conducere și experiențele noastre din copilărie. Pe măsură ce cultivăm această conștientizare, suntem tot mai capabili să întreprindem acțiuni mult mai echilibrate ca lideri.

b.    Definiți-vă în minte ce înseamnă pentru dvs. o conducere bună

 Cine suntem noi înşine ca facilitatori sau formatori de echipă, modelul dvs. personal de conducere, îl puteţi afla reflectând la următoarele întrebărieste informat și prin modele de leadership în societatea noastră.

- Cine este liderul pe care îl admiri?

- Cine sunt, pentru dvs., liderii din comunitatea, orașul și țara dvs.?

- Ce fel de conducere demonstrează aceştia?

- Cum au ajuns aceştia să fie lideri? Te poți raporta la ei?

- Ce crezi că face ca un un lider să fie bun?

- Ce fel de lider aspiri să fii?

Chiar şi la nivel de societate, acordurile cu privire la ceea ce constituie o conducere bună, diferă semnificativ. În funcție de convingerile și valorile dvs., aţi putea gândi că::

- un lider bun ar putea asculta toate vocile și  va ține cont  de ele atunci când ia o decizie; sau

- un lider bun s-ar putea consulta cu câțiva consilieri de încredere și apoi va  lua o decizie; sau

- un lider bun ar putea lua o decizie singur pe baza cunoștințelor și experienței sale experte.

Un bun conducător beneficiază dacă a explorat marile întrebări care înconjoară definiția unui bun leadership. Când suntem conștienți de valorile noastre, credințele noastre,

dispozițiile, preferințele și istoria noastră, putem face alegeri conștiente despre poziția noastră de conducere.

De asemenea, instituțiile se străduiesc să definească competențele de bază ale unei bune conduceri. Acest lucru devine problematic atunci când părțile interesate au nevoi și așteptări diferite și operează din presupunerile că nevoile și așteptările lor sunt împărtășite. şi pun valori diferite pe acțiunile unui lider. În acest caz, deoarece o parte deține autoritatea poziției profesionale celalaltă parte poate fi obligat să urmeze mandatele șefului și poate simți că trebuie să-și compromită valorile.

 Cauza principală a acestui tip de conflict este că nu există nicio definiție sau acord asupra unei bune conduceri. Pornind spre exemplu de la  conversațiile din jurul disciplinei în şoală, unii profesori pot considera că elevii care strigă pe holuri sau portă îmbrăcăminte inaecvată ar trebui să primească u avertisment, alții pot tânji în secret după zilele în care pedeapsa corporală era acceptabilă și pot crede că acestea sunt motive pentru suspendare, în timp ce alţții sunt alarmaţi de o abordare atât de radicală a comportamentelor elevilor şi să sustină că problema constă în răspunsul profesorilor la comportamentul elevilor.  

Mai mult, când profesorii au deja percepții contradictorii despre problemă și soluții, părinții pot avea opinii şi mai puternice. Ceea ce lipseşte în acest tablou situaţional este o definiție clară și un acord cu privire la ceea ce un director  sau o şcoală are ca valori centrale de construit şi menţinut şi ce acţiuni are de întreprins.. Lipsa de acord cu privire la ceea ce constituie o conducere eficientă într-o școală creează un dezechilibru sau o discordie care se disemineaza în rândurile întregii echipe profesionale.

De exemplu, atunci când o persoană din echipă domină discuțiile, unii membri ai echipei s-ar putea să aştepte ca directorul, ca autoritate profesională să abordeze şi să adreseze corecţii acestui comportament, altfel simţind că nu pot respecta pe cel care îi conduce.

Pe de altă parte, alţi membri ai echipei ar putea crede că dacă cineva domină discuțiile, înseamnă că are autoritatea de a se adresa astfel, că are, de asemenea, autoritate să abordeze problema. Aceşti membri ai echipei apreciază astfel un model diferit de conducere.

Deci, cum definim o bună conducere?

                          

                 Eu cred că…Eu cred că…

Sursa: https://www.flickr.com/photos/michaelshowalter/2332105578

O dată cu clarificarea tipului de conducător care vă doriţi să fiţi,  credeți că, fiind treaba dvs. să aveți de-a face cu acel membru al echipei dominant, dacă intervine un alt membru al echipei, v-ați simți de parcă v-a subminat autoritatea? Vă faceţi griji că alții îl vor vedea ca lider și nu vă vor respecta? Sau sunteți recunoscător pentru conducerea împărtășită?

În cadrul școlilor și echipelor noastre, nu trebuie să fim neapărat de acord în totalitate cu privire la o bună conducere. Cu toate acestea, trebuie să știm ce valorificăm fiecare dintre cei părtaşi la o echipă profesională și trebuie să facem limpede şi reciproc cunoscute aceste valori.

 Este necesar să începem prin cultivarea conștiinței de sine care ne permite să înțelegem cine suntem, de ce acționăm așa cum facem și ce credem despre conducere și autoritate. Apoi, pentru a gestiona relațiile, trebuie să împărtășim această conștientizare de sine cu cei pe care îi conducem și trebuie să le înțelegem valorile, credințele, echipa și nevoile.

O modalitate de a face acest lucru este să împărtășiți câteva dintre gândurile dvs. cu privire la o bună conducere și să invitați membrii echipei să facă același lucru. Împărtășiţi și ascultţi definițiile lor. Spuneţi echipei dvs. de ce conduceţi în felul în care  o faceţi și, de asemenea, că sunteţi dispuşi să auziți feedback-ul lor asupra conducerii dvs.. Ţineţi cont şi asiguraţi echipa că este necesar să căutăm în mod inflexibil şi strict consensul deplin, întrucât înțelegerea reciprocă şi colaborarea armonioasă au un drum lung de făut pentru a se putea construi.

c.    Conşientizaţi-vă identitatea: ,,Care este rolul meu?”

 Fie că sunteți un profesor sau un profesor care este și director,  sau un profesor care a devenit inspector,  în oricre dintre situaţii, o dată cu rolul social asumat, ați experimentat o schimbare de identitate, ceea ce poate genera anumite sentimente contradictorii.

Aţi putea crede că acum sunteți văzuți ca aliați cu ,,cealaltă parte” sau că sunteţi văzut ca simţind o afiliere atât de puternică cu profesorii pentru că doriți să îi ajutați să gestioneze cerințele copleșitoare ale postului sau că sunteţi condamnaţi că nu mai petreceţi timpul cu o clasă de copii ca înainte sau aţi început să aveţi o perspectivă nouă asupra practicilor didactice, care vă fac să vă puneţi noi întrebări, care vă provoacă nelinişte dvs. sau foştilor dvs. colegi. Aceasta face parte dintr-un proces foarte normal prin care mulți dintre noi trecem atunci când devenim lideri formali.

Deşi la început putem fi chiar reticenţi în a ne accepta poziţia de conducător, este necesar să ne definim ce înseamnă o bună conducere pentru a ne putea alinia cu valorile și viziunea noastră principală.

 

               

Sursa: https://www.slideshare.net/Splunk/how-to-align-your-daily-splunk-activities-breakout-session-59693697

        

Există distincții subtile în terminologia pe care unii conducători de echipe profesionale o folosesc, care reflectă modul în care se văd în relația cu o echipă. S-ar putea ca unii să prefere să se numească director iar alţii lider, deoarece consideră că un lider este de multe ori investit cu abilittea de a a avea autoritate asupra deciziilor luate în grup sau cu privire la cine se află în grup, la ce se întâmplă în grup și la direcția pe care o ia grupul, că un lider participă atât la proces, cât și la produs, pe când un director coordonează şi delegă.

Unii membri ai echipei profesionale pot vedea directorul ca participant sau facilitator, mai degrabă decât ca autoritate. Alţi membri pot crede că şi persoanele cu care directorul vorbeşte mai des au autoritate.

 Ceea ce este important este faptul că un director să aibă claritate asupra rolului său şi să confere această claritate şi membrilor echipei sale, să poată să alterneze rolul de lider cu cel de participant şi cu cel de coordonator, atunci când momentul o cere.

                              

                   LIDER                                                                                               ŞEF  

                   

                                                                   Sursa: http://www.biztorming.com.ar/2016/12/02/el-liderazgo-agil/

 Reflectați  asupra rolului dvs. gândindu-vă la o echipă pe care o  conduceți în prezent:

1. Cine sunteți acum în această echipă?

2. Ce roluri ați jucat anterior în echipă? Cum  credeţi că v-a afectat schimbarea? Cum credeţi că îi afectează pe ceilalți?

3. Care este titlul tău formal – director, şef, lider, preşedinte - în această echipă? Cine a decis asta? Ce înseamnă acest titlu pentru tine?

 4. Ce fel înţeleg membrii echipei rolul tău? Cum au primit acest mesaj?

 5. Cum afectează titlul dvs. formal modul în care vă simțiți în  rolul pe care îl aveţi  în această echipă?

Direcţia cea mai eficientă a modului de a aborda rolul de a conduce o instituţie este aceea a leadership-ului transformaţional, tipul de conducere care ar satisface cel mai bine nevoile copiilor din școlile noastre și ale cadrelor didactice, deoarece nu doar ,,bandajeaza” problemele ci  oferă posibilitatea de a crea schimbări fundamentale, de lungă durată. Conform acestui model de leadership (conducere) , există patru componente ale conducerii transformaționale (Bass şi Riggio, 2005):

1.    ,,Stimularea intelectuală”: Conducătorii transformaționali provoacă starea uzuală lucrurilor și încurajează creativitatea printre altele.

2. ,,Considerație individualizată”: Pentru a favoriza relațiile de sprijin, conducătorii de tip trans-formațional dezvoltă linii deschise de comunicare, astfel încât ceilalți să se simtă liberi să împărtășească idei, ceea ce permite acestor lideri să recunoască contribuțiile unice ale altora.

3. ,,Motivația inspirațională”: Conducătorii de tip transformațional au o viziune clară şi pe care elabora şi articula în practică. Expunându-ă viziunea, ei pot genera pasiune și motivație în alții pentru a îndeplini obiectivele instituţiei                                                                                         . 4.,,Influența idealizată”: Conducătorii de tip transformațional sunt modele de rol pe care membrii echipei lor le pot imita, asumându-şi ideile acestora, pentru că au încredere și le-au câştigat respectul.

                                                                                                                             Caracteristicile conducătorilor de tip transformațional sunt următoarele:  sunt energici, entuziaști și pasionați și îi inspiră pe ceilalți să îşi schimbe așteptările, percepțiile și motivațiile, astfel încât să poată acționa spre obiective comune.

Cercetătorile în domeniu au descoperit că acest stil de conducere are un efect pozitiv asupra unui grup, în special în contrast cu celelalte două stiluri de conducere cele mai comune – conducerea  tranzacțională și conducerea laissez-faire.

Conducătorii de tip tranzacțional folosesc recompense și pedepse pentru a obține respectul celorlalți; ei încearcă să îşi mențină statusul.

Conducătorii de tip laissez-faire dețin o poziție de conducere, dar nu oferă conducere, lăsând membrii echipei  să se descurce singuri

Este de la sine înţeles să ne gândim că elevii au nevoie de lideri transformaționali care caută

să construiască competenţe şi abilităţi în toţi cei aflaţi în sistemul educaţional, care pot rupe tradiţiile cu impact negativ şi restricţional, şi acre au capacitatea de a crea comunităţi educaţionale mai echitabile și mai optimiste decât există cele existente în prezent.

 Gândiți-vă asupra stiului dvs. de conducere prin reflectarea asupra acestor întrebări:

 1. Cine deținea puterea în familia dvs. când eraţi în creştere? Ce fel de putere era asta? Pe ce s-a bazat?

2. Ce aţi învățat despre autoritate în casa copilăriei dvs.? Ce i-a acordat autoritate unui membru al familiei dvs.?

 3. Ce ați învățat, copil fiind,  de la alte instituții sociale (de exemplu de la biserică, școală, instituţiile de control: poliţie, armată, etc.) care au contribuit la modul în care v-aţi fomat înțelegerea conducerii și a autorității?

4. În ce moduri s-ar putea să reproduceţi deja modelele de conducere sau de autoritate pe care le-aţi experimentat ca şi copil? Care ar putea fi impactul replicării acestora?

 5. Există modalități prin care puteţi fi în mod conștient un fel de lider diferit de ceea ce aţi experimentat în copilărie?

6. Cine sunt liderii din comunitatea, orașul și țara dvs.? Ce fel de conducere demonstrează aceştia?

 7. Ve poți relaţiona ca stil cu liderii din comunitatea dvs.? Ce aveți în comun cu ei? Cum se deosebesc de dvs.?

 8. Cum este un conducător pe care îl admiraţi? Din ce fel de lideri vă extrageţi inspirația? 9. Ce credeţi că face un conducător şa fie bun?

10. De ce conduceţi în modul în care o facţie?

 11. Ce presupuneri puneţi în act ca director cu privire la dvs., la echipa dvs. și la munca de realizat?

 12. Cum afectează instituţia şcolară felul în care acționaţi ca lider al echipei de cadre didactice?

13. Ce fel de lider aspiraţi să fiţi? Cum vreţi să vă vadă alții?

 14. De ce tip de conducător are nevoie echipa dvs.?

15.  Ce fel de conducător are nevoie comunitatea pe care o serviţi, să fiţi?

Dacă aspirați să fiți un conducător de tip transformațional, este necesar să fiţi informat asupra modului în care a funcționat puterea în cadrul sistemelor noastre istorice, sociale și economice.

Puterea este o competenţă şi o datorie cu efecte immediate, putenice şi care, lăsată necontrolată ne poate submina bunele intenţii. Dacă suntem în poziţia de a conduce, capacitatea de a observa cum se manifestă puterea, cine deține puterea, cum este deținută și cine nu are putere, este esențială în eforturile noatre de a deveni lideri de tip  transformaţional.

Puterea în dinamica grupului trebuie atent gestionată, pentru ca eforturile echipei pe care o coordonăm  să conducă la ceva diferit de ceea ce deja experimentăm în mod negativ în cadrul instituțional.

Pentru a vorbi despre putere în contextul transformării, trebuie să începem vorbind despre inegalități structurale, de-a lungul istoriei şi timpului, autoritatea, conducerea și puterea în școli fiind  libertăți și privilegii acordate unor grupuri față de altele , ceea ce s-a întâmplat şi în alte sisteme ale noastre sociale, economice și politice, unele chiar de dată actuală. Dacă ne gândim doar la tendinţa altor timpuri istorice de a promova predominanța conducerii de sex masculin sau la tendinţa de a discrimina în funcţie de etnie sau de  rasă, şi, mai de actualitate, după posesiuni sau grade de rudenie, putem vedeaa cum puterea este un produs istoric încă recent dominat de modele negative de distribuire, iar ca să menţinem o dinamica de putere echitabilă, trebuie să recunoaștem modul în care a fost construită puterea, cine a beneficiat și a fost exclus.

Acest tip de reflecție și examinare este necesar deoarece mulţi oameni încă acordă în mod inconștient altora dreptul la a lua decizii sau a-i conduce pe ceilalți pentru că au interiorizat structuri de putere inegale, inechitabile. Având în vedere această conștientizare, în calitate de lider aţi putea să fiţi atent dincolo de ceea ce este evident: agenda discuţiilor, protocoalele pentru discuții şi activităţi, deschiderea şi derularea ședințelor, şi anume la modul în care se manifestă puterea în grupul profesional pe care îl conduceţi, în limbajul verbal, non-verbal şi în tonalitatea emoţională, în amenajarea spaţiului şedinţelor sau spaţiului de lucru.

Un conducător de echipă de tip transformaţional poate să se alăture echipei și să se așeze într-un cerc, mai degrabă decât să stea în fața echipei la un birou, şi să se asigure că nu îşi etalează puterea în mod inconștient, ca dominare.

Pentru a fi lider de tip transformaţional, este recomandat să intrerupeţi în mod intenţionat manifestarea puterii pentru a putea crea inspiraţie, entuziasm şi motivaţie. Liderii transformaționali trebuie să întrerupă în mod intenționat puterea pentru a crea ceva diferit, şi deseori, a întrerupe dominaţia unui anumit mmbru al echipei poate fi dificil dar poate propulsa echipa spre o mai bună colaborare şi eficienţă deoarece aţi crea spațiu pentru ca şi ceilalţi să se exprime şi să contribuie cu competenţele lor.

De aceea, este normal să ne simţim în dificultate în calitate de conducător, şef, director, lider, manager: dinamica puterii este dificil de gestionat şi presupune să armonizăm mai multe tipuri de identităţi precum şi diferențele de valori și credințe din echipa noastră de colaboratori.

Pentru a deveni conştienţi de dinamica puterii putem reflcta asupra următoarelor întrebări atunci când suntem în procesul de a conduce o echipă sau ca un observator al conducerii unei echipe:

 1. Cum se poziționează fizic directorul în cameră și în raport cu echipa pe care o coordonează?

 2. Cum se poziționează membrii echipei în relație cu directorul și unul cu celălalt?

 3. Cine vorbește mai întâi în această echipă?

4. Cine vorbește cel mai mult în această echipă?

5. Ce sau cine dă dreptul cuiva să vorbească? Cum este auzit un membru al echipei?

6. Care este impactul asupra acelor din echipă care nu vorbesc?

7. Cine ia decizii în această echipă? Cum se iau deciziile? Este totul clar atunci când se iau deciziile?

 8. Ce emoții sunt exprimate de către conducătorul echipei? Ce impact au aceste emoții asupra membrilor echipei?

 9. Ce emoții sunt exprimate de către membrii echipei? Ce impact au aceste emoții asupra restului echipei și asupra conducătorului?

 10. Cine deține puterea în această echipă? Pe ce se bazează această putere?

11. Recunoaşteţi în cel care deţine puterea și în felul puterii sale, manifestări ale puterii aşa cum cunoaştetî din istoriei?

12. Ce modele istorice ale puterii există în această echipă în ceea ce privește cine deține puterea?                         

                                   BIBLIOGRAFIE SI RESURSE WEB

·         Aguilar, E.(2016), The Art of Coaching Teams. Building Resilient Communities That Transform Schools, San Francisco CA:Jossey-Bass A Wiley Brand

·         Bass, B.M., Riggio, R.E., (2005), Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence ErlbaumAssociates Inc.

·         Jones, A. , (1998), 104 Activities that build self-esteem, teamwork, communication, anger management, auto-descoperirea si abilitatile de adaptare

·         https://thehubforstartups.com/tag/thought-leadership/

·         https://projectgrace.com/authoritative-parenting-cons/

·         https://www.flickr.com/photos/michaelshowalter/2332105578

·         https://www.slideshare.net/Splunk/how-to-align-your-daily-splunk-activities-breakout-session-59693697

 

·         http://www.biztorming.com.ar/2016/12/02/el-liderazgo-agil/