Sursa: https://i.pinimg.com/originals/b9/40/d6/b940d635d5686bd15fa23dd864c154ba.jpg
Atunci cand suntem ȋn situaţia de a conduce un grup de oameni, este util să ne monitorizăm modalitatea de a-I percepe pe aceştia. Astfel, dacă un manager ar dori să ȋşi analizeze şi monitorizeze modul ȋn care ȋşi formează opiniile şi atitudinile faţă de oamenii pe care ȋi conduce, şi-ar pune un număr de ȋntrebări care să-I faciliteze ȋnţelegerea. Astfel:
- de câte ori ați simțit că știți care sunt atitudinile oamenilor?
- de câte ori ați interpretat o performanţă bună sau slabă a unui angajat ca fiind în legătură cu atitudinile sale? Presupuneți că au o performanţă bună din cauza atitudinilor bune (sau pozitive) și o muncă slabe din cauza atitudinilor slabe (sau negative)?
-prin urmare, credeți că atunci când aceştia își vor schimba atitudinea, vor lucra mai bine?
-ați criticat vreodată performanța de muncă nesatisfăcătoare a unui angajat, afirmând că motivul performanței sale slabe este atitudinea sa negativă și ați arătat că soluția rezolvării problemei de performanță este ca individul să-și schimbe atitudinea?
Majoritatea managerilor admit cu ușurință că au acest set de gȃndire. Odată ce managerii spun că știu atitudinea angajaților lor, ȋntrebarea care urmează firesc este: cum știu? Răspunsurile sunt întotdeauna aceleași:
1. ,,Văd ce fac ei.” (acțiunile lor, lipsa acţiunii lor, reacțiile lor, realizările lor).
2. ,,Chiar ei ȋmi spun”.
3. Propria măsură (,, şi eu am făcut asta și știu care a fost atitudinea mea, deci trebuie să se simtă la fel şi ei”)
4. Unii manageri spun că știu care sunt atitudinile oamenilor, pentru că alții le spun despre acestea.
Dacă ȋn schimb ȋntrebarea este ,, Si ce este atitudinea?” , răspunsul la acest lucru necesită, de obicei, o discuție îndelungată, deoarece majoritatea oamenilor au dificultăți în definirea atitudinii, deși vorbesc liber despre asta. În cele din urmă, încheiem cu ceva de genul acesta: „Atitudinea este modul în care oamenii se simt față de ei înșiși și despre lumea din jurul lor și pot include sentimente sau valori destul de specifice, cum ar fi aprecierile și nemulțumirile”.
Ȋn ce priveşte prima metodă, aceea că putem cunoaşte care este atitudinea oamenilor văzȃnd ce fac ei…O ȋntrebare firească, ,,Unde se ȋntȃmplă atitudinea oamenilor?”, generează răspunsul usual ,, In capul, ȋn mintea oamenilor”. Dacă ȋn calitate de manager, ar trebui să explicaţi cum folosiţi de fapt cele trei surse de informații date anterior pentru a determina care sunt atitudinile oamenilor: "Dacă atitudinea apare în capul oamenilor, spuneți-mi cum observațiile dvs. despre lucrurile pe care le fac (acțiunile lor) vă permit să știți ce se întâmplă ȋn capul lor?", ce răspuns aţi da?
Acest lucru duce de obicei la o discuție îndelungată a comportamentului stereotip al oamenilor și la presupunerea că anumite atitudini sunt legate automat de un anumit comportament, adică „Oamenii fac cel mai bine ceea ce le place și fac prost ceea ce nu le place”. Dar atunci este nevoie de puțin efort pentru ca managerii să recunoască faptul că fac lucruri de zi cu zi care nu le place să facă sau nu doresc să facă, dar le fac oricum și le fac bine. Prin urmare, dacă i-am vedea făcând acele lucruri, am putea presupune că le-a plăcut să facă acele lucruri.
Pe măsură ce discuția progresează, managerii recunosc că există lucruri în viață pe care le-a plăcut să le facă și s-au descurcat bine, dar au făcut-o atât de des, încât nu le mai place să o facă; dar că trebuie să o facă bine, așa că o fac. De asemenea, recunosc că există anumite lucruri din viață, pe care nu le-a plăcut să le facă, dar au trebuit să le facă, iar acum, pentru că au făcut-o atât de mult, au început să le placă.
Încetul cu încetul se acceptă faptul că nu există nicio legătură între o atitudine specifică și o acțiune specifică, şi că este foarte posibil ca oamenii să facă ceva de mai multe ori la rând, dar să aibă tot atȃtea schimbări de atitudine în raport cu acel lucru.
În cele din urmă managerii recunosc că nu știu care este atitudinea unei persoane doar prin observarea comportamentului acesteia. Desigur, au dreptate. Ceea ce făceau ei cu adevărat era observarea comportamentului cuiva și emiterea de presupoziţii despre legătura ȋntre atitudinea din capul persoanei şi comportamentul acesteia Totuși, se grăbesc să adaugă faptul că presupunerile lor devin mai bune cu cât o fac mai mult. „Este dificil”, spun ei, „să știi dacă vreo presupunere specifică este corectă sau greșită, dar într-o perioadă de timp presupunerile tale se vor îmbunătăți”.
Ȋn realitate, daca am observa comportamentul unei persoane și am face presupuneri despre atitudinea ei legată de acel comportament pe o perioadă de cinci ani, unele dintre presupunerile noastre vor fi corecte și unele vor fi greșite. Adevărata problemă este: de unde știți care dintre presupunerile noastre au fost corecte și care dintre presupunerile noastre au fost greșite? De exemplu, să presupunem că două persoane stau față în față și una ȋi cere celeilalte să ghicească câţi bani are în buzunar. După ce ghiceşte, ȋi răspunde: „Ce interesant!” și pleacă, lipsind persoana de a afla răspunsul corect. De unde să ştim dacă ghicitul. a fost corect sau greșit? Singura presupunere nu a fost verificată. Este posibil să fi fost corect, dar fără verificare nu ai ști dacă este. Vă puteți plânge că acest exemplu este nerealist, deoarece convingerile pe care le faceți despre atitudinile angajaților dvs. sunt mai numeroase și apar pe o perioadă mai lungă de timp. Credeţi că ideile, presupunerile se vor îmbunătăți în timp. Credeți că va fi mai rezonabil să faceți 2000 de presupuneri despre ,,cât de mulţi bani sunt în buzunarul oamenilor”. ?”
Când managerul își dă seama că numărul unu din lista metodelor cu care identifică atitudinea oamenilor, cea pe care o foloseşte cȃnd observă comportamnetul vizibil al oamenilor, este de fapt ghicitul, va fi de acord că ghicirea nu este o bază eficientă pentru identificarea atitudinilor oamenilor.
Dacă ne referim acum la metoda numărul 2, ,,știu care sunt atitudinile lor pentru că oamenii îmi spun”… Acest lucru sună ca un teren destul de ferm, dar prezintă două probleme:
- Prima problemă este legată de faptul că nu știm întotdeauna care sunt atitudinile noastre, chiar dacă spunem că acelea sunt. Cercetările au demonstrat că oamenii fac frecvent lucruri care sunt în contrast cu ceea ce afirmă că sunt atitudinile lor. Când le este arătată această disonanţă, ei își reafirmă adesea atitudinile. Nu suntem psihoterapeuți proprii. Ceea ce vorbim despre noi ca fiind important pentru noi nu este ceea ce este cu adevărat important pentru noi.
Putem lua exemplul unei persoane care conduce o mașină economică din motivul evident că funcționează econom. Combustibilul ei costă cu 1 leu mai puțin decât benzina. Dacă am vorbi cu dealerul care a vândut persoanei mașina și i-am spune ce crede persoana despre mașina ei economică, probabil că va râde și va sugera că ar trebui să conducă mulți kilometri pentru a face economii de combustibil. Dar persoana crede cu tărie că știe de ce conduce acea maşină indiferent de ceea ce spune dealer-ul. Cert este că oamenii nu știu întotdeauna care sunt atitudinile lor, chiar dacă spun că ştiu. Prin urmare, când cineva îți spune care este atitudinea lui, cum știi că el sau ea știe de fapt care ȋi este atitudinea?
- A doua problemă cu care ne confruntăm este că, chiar dacă indivizii au știut care sunt atitudinile lor, de unde știm că spun adevărul? Chiar dacă pare ciudat, pacienții pot minţi cȃnd se află chiar la propriul lor psihoterapeut sau ȋi spun ce cred ei că vrea psihoterapeutul să audă, chiar dacă pacientul a mers acolo în scopuri de vindecare. De ce, ne-am aştepta, aşadar, ca cineva să fie complet sincer cu șeful, care deține puterea asupra angajaților?
De fapt, nu prea auzim managerii spunând: „Cred că angajații mei îmi spun doar ce cred că vreau să aud”? Există mult adevăr în această afirmație. Uneori managerii răspund afirmând că ei cred că oamenii lor sunt sinceri cu ei. De obicei, fiind ȋntrebaţi dacă sunt sinceri în relațiile cu oamenii cu care lucrează, răspunsul este da. Apoi fiind ȋntrebaţi dacă au de a face vreodată cu cineva care nu-i place, și dacă ar fi autodistructiv dacă acea persoană ar descoperi că managerul nu i-a plăcut, răspunsul lor este de obicei da. Apoi fiind ȋntrebaţi ce ar face dacă acea persoană i-ar întreba dacă nu le este pe plac, răspunsul invariabil este că nu i-ar mărturisi persoanei ca nu le este plăcută.
În lumea reală, oamenii trebuie să întrețină numeroase relații cu alte persoane. În interesul păstrării acestor relații, oamenii tind să spună ceea ce ei cred a fi adecvat, mai degrabă decât ceea ce cred ei de fapt. Aceste decizii de a spune un lucru, mai degrabă decât altul, în timpul numeroaselor interacțiuni, sunt considerate o politeţe şi o adaptare socială, mai degrabă decȃt o minciună. Într-o relație șef-angajat, ar putea fi considerată auto-conservare. De obicei, este ușor să-i determini pe manageri să recunoască faptul că numărul doi din lista precedentă ( aceea de acrede că ştiu care este atitudinea oamenilor pentru că aceştia o spun), nu este o bază practică eficientă pentru cunoașterea atitudinilor oamenilor.
Aceasta lasă a treia bază pentru a ști ce atitudini au oamenii ,,înainte am făcut şi eu asta și știu cum m-am simțit în acest sens, așa că şi ei trebuie să simtă aceleaşi lucruri”…Dacă am putea recunoaşte că nu știm ȋntodeauna care sunt atitudinile noastre, atunci această presupunere n-ar mai fi făcută de nimeni.Chiar dacă cineva este sigur de propriile sale atitudini, am putea să-l ȋntrebăm: „Cine te-a înregistrat la Biroul Internațional de Standarde ca având atitudini„ normale ” pentru umanitate sau pentru oricine?”
De fapt, dacă sunteți un manager de succes, probabil că nu aveți atitudini normale. Pentru a fi un manager de succes, trebuie să fii un jucător de succes. Cu cât urcați mai sus scara de conducere, cu atât este mai mare cerința de a fi un jucător de succes pentru a ajunge acolo. Dacă ne uităm la diferența dintre persoanele de succes și persoanele obișnuite: oamenii normali vin să lucreze la timp și pleacă la timp; uneori ajung devreme și alteori lucrează târziu. Se grăbesc acasă să petreacă timp cu familiile lor, sporturile, hobby-urile și așa mai departe.
Oamenii de succes ajung să lucreze mai devreme de cele mai multe ori și stau târziu cea mai mare parte a timpului. Ei lucrează până noaptea, șase sau șapte zile pe săptămână. Săptămâna medie de lucru a unui director la nivel înalt variază spre minimum 90 de ore. Prânzul și angajamentele lor diferite sunt cu oamenii de afaceri din motive de afaceri. Jocurile şi ȋntȃlnirile lor sunt cu oameni de afaceri pentru motive de afaceri. Chiar și vacanțele sunt programate la ore și locuri în care afacerile pot fi combinate cu plăcerea. De exemplu, o vacanță de două săptămâni cu familia este petrecută unde există posibilitatea de a lucra la sucursala din oraşul / ţara vizitată ȋn vacanţă. Dacă persoana de succes ar vizita un soț sau un prieten ȋn spital, dar ar primi un apel cu privire la o problemă de muncă, cel mai probabil ar prinde un avion spre locul său de muncă. Adevărule ste că oamenii de performanţă sunt puțin cam atipici, ca sportivii olimpici care renunță la a face o mulțime de lucruri normale, astfel încât să poată petrece perioade neobișnuite de timp perfecționându-şi tehnica şi performanţa, dar, pentru că este pentru nivelul olimpic, nu le considerăm ciudate.
Viața unui om de succes poate fi foarte satisfăcătoare. Încercăm multe lucruri și realizăm multe lucruri. Muncim din greu la ceea ce facem și câștigăm foarte mult. Ȋnsă prima greșeală pe care o realizăm după ce devenim manageri este modul în care clasificăm oamenii care lucrează pentru noi. Dacă avem norocul de a angaja un om de performanţă, prima noastră reacție este să ne spunem „Wow, am dobândit în sfârșit o persoană normală; cineva care crede în etica şi calitatea muncii; cineva care înțelege agonia înfrângerii și extazul succesului ”. şi s-ar putea să spunem , „Mulțumesc, Doamne, că mi-ai trimis o persoană normală ca mine” Pare logic ca ar trebui să comparăm oamenii care lucrează pentru noi cu ceea ce credem că știm cel mai bine noi înșine. Din păcate, presupunem că suntem ,,normali”, ,,măsura universala” a tuturor.
În două studii făcute de F. Fournis pe programe de evaluare a performanței în companii din SUA și Canada, acesta a ȋnregistrat frecvent declarații de acest fel pe formularele de evaluare a managerilor:
1. „Face angajatul puțin mai mult sau doar ceea ce se așteaptă?” şi 2. ,,Această persoană poate lucra eficient cu o supraveghere minimă?"
Prima declarație, care a fost utilizată pentru a identifica un angajat cu performanţă normală, presupune că, dacă individul este un executant normal, el sau ea va face întotdeauna mai mult decât se așteaptă. Ați auzit vreodată un manager spunând: „Dacă trebuie să le spun ce să fac, nu sunt potriviţi pentru acest job”? Acest lucru înseamnă, de asemenea, „Cei care fac doar ceea ce este de așteptat sunt angajati neperformanţi”.
Cea de-a doua afirmație (,,Această persoană poate lucra eficient cu o supervizare minimă?") a fost folosită și pentru a identifica performanțele bune sau normale. Ceea ce este cel mai interesant este faptul că nu există niciun fel de afirmaţie „Este această persoană capabilă să lucreze eficient cu supervizare normală?” ȋn formularele utilizate de conducătorul studiului.
Presupunerea care stă la baza ar fi deci aceea că relația dintre managerul normal și subordonat este una de minimă supervizare / ȋndrumare. Aceasta înseamnă că orice cantitate de supervizare sau ȋndrumare ar fi mai mare decȃt minimum-ul, ar indica slaba performanța a angajaţilor, deşi în lumea reală managerii nu sunt plătiți pentru ȋndrumarea şi coordonarea minimă, ei sunt plătiți pentru ȋndrumare şi coordonare maximă, orice este necesar pentru a obține rezultate foate bune.
Managerii trebuie să interpreteze supervizarea ca acele lucruri pe care le face un manager pentru a ghida, ajuta și susține succesul angajaților și trebuie să recunoască faptul că managerii nu sunt plătiţi pentru efortul minim, ci pentru efortul maxim pentru a obține rezultate.
Astfel, nu numai că metoda numărul trei este la fel de neadecvata ca primele două metode ,,de bază pentru cunoașterea atitudinilor oamenilor”, dar dacă o foloseşti, te aștepți ca angajații tăi să facă performanțe la fel ca tine, cu asistență minimă. Prin urmare, vor fi lipsiți de ajutorul de care au nevoie pentru a avea succes și veți fi implicați ȋmpreună într-un comportament autodistructiv. Deci, singura concluzie rămasă este că nu știm cu adevărat care sunt atitudinile oamenilor. Noi doar ghicim ce sunt și apoi suntem prinși în a crede că presupunerile noastre sunt corecte. Partea insidioasă a acestei autoamăgiri este că, odată ce credeți că știți care este atitudinea unui angajat, atunci credeți că puteți blama acea atitudine rea sau negativă pentru că a provocat performanțe slabe. Singura dvs. alternativă ca manager rămȃne să le spuneți că trebuie să o schimbe și, ȋntrucât este, în mod evident, vina angajatului și angajatul trebuie să se corecteze, trebuie doar să vă scoateți din gestiunea acelei resurse umane. Iar aceast nu este o atitudine de supervizare şi ȋndrumare specifică managementului de success.
Prin urmare, a porni de la presupoziţia că ştim care sunt atitudinile oamenilor, nu reprezintă un punct de plecare a muncii de management si nu conduce la creşterea eficienţei instituţionale.
BIBLIOGRAFIE SI RESURSE WEB
· https://i.pinimg.com/originals/b9/40/d6/b940d635d5686bd15fa23dd864c154ba.jpg
· http://www.quotemaster.org/self+knowledge
· https://biblioteca.regielive.ro/referate/pedagogie/rezilienta-252680.html
· https://positivepsychology.com/self-efficacy/
· Aguilar, E.(2016), The Art of Coaching Teams. Building Resilient Communities That Transform Schools, San Francisco CA:Jossey-Bass A Wiley Brand
· Bass, B.M., Riggio, R.E., (2005), Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence ErlbaumAssociates Inc.
· Fournis, F. (2000), Coaching for improved work performance, New York, McGrawHill
· Miriam Akhtar (2008), What is Self-Efficacy? Bandura’s 4 Sources of Efficacy Beliefs, http://positivepsychology.org.uk/self-efficacy-definition-bandura-meaning/
· http://htmi.com.my/management-training/