Statusul social al școlii, așteptările calitative ale beneficiarilor educației, contradictoriile schimbări din sistemul de învățământ preuniversitar și dimensiunea socialǎ a organizației școlare sunt factori care subliniază imperativul leadershipului educațional, prezentat în literatura de specialitate ca fiind o paradigmă inovatoare de conducere.

Prin dimensiunile sale, leadershipul contribuie la implementarea eficace şi eficientă a deciziilor organizaţionale, dezvoltǎ relaţiile umane şi mobilizeazǎ membrii organizației pentru a se ridica reciproc la niveluri superioare de motivare sau de angajament, având ca rezultat implementarea și optimizarea schimbării în organizaţii.

Liderul educațional, prin caracteristicile personale, poziţia ierarhică, prin stilul de conducere și influenţa factorilor externi și interni legaţi de organizaţia în care funcţionează, acţionează și ia decizii care vor influenţa schimbarea în organizația școlară.

Competențele liderului favorizează procesul de schimbare în organizațiile școlare, desi particularitățile exercitării leadershipului din perspectiva schimbării și eficacității organizaționale nu sunt suficient de cunoscute în organizațiile școlare.

 

Schimbarea în organizațiile școlare reprezintă un proces complex care implică: membrii organizației, beneficiarii educației și comunitatea. Liderul trebuie să adopte un stil care să valorifice: competențele membrilor organizației școlare, dezvoltarea competențelor colective și implicarea proactivă în procesul de schimbare a școlii ca organizație social.

Organizațiile școlare au nevoie de lideri care definesc o viziune, adică o imagine voluntaristă și pozitivă despre viitor. În organizațiile școlare, liderul este capabil să stabilească ţinte educaționale, să reunească, să mobilizeze și să influențeze membrii organizației pentru ca ei să își orienteze comportamentele în sensul viziunii definite.

Termenul de leadership are cateva sensuri larg acceptate, incluzând: abilitatea de a crea o viziune clara; capacitatea de a impartasi viziunea cu ceilalti si de a-i motiva sa o urmeze;   capacitatea de o oferi structura organizatorica, instrumentele si informatiile care permit celorlalti sa aiba success in urmarirea viziunii si de a aborda riscurile si conflictele care apar pe parcursul urmaririi respectivei viziuni.

Principiile calităţii în educaţie ajută şcolile, instituţiile şi sistemul educaţional în următoarele clauze: redefinirea rolului, scopului şi responsabilităţilor şcolii şi dezvoltarea şcolii ca un mod de viaţă; planificarea comprehensivă a unui antrenament în leadership pentru cadrele didactice de la toate nivelurile; crearea cadrului dezvoltării profesiei şi carierei didactice; dezvoltarea echipelor educaţionale. Managementul participativ şi leadership-ul sunt cruciale pentru succesul echipelor şi al organizaţiilor educaţionale, furnizoare de programe de formare iniţială şi continuă în educaţie.

Pentru un leadership eficient sunt necesare urmatoarele conditii:

- declararea misiunii si a obiectivelor organizatiei,

- dezvoltarea de strategii eficiente, clare, si a planurilor de sprijin pentru realizarea misiunii si a obiectivelor,

- identificarea factorilor critici de succes si a proceselor critice, analiza structurii manageriale,

- imputernicirea–incurajarea participarii angajatilor in luarea deciziilor.

 La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa, ce prezinta o deosebita importanta pragmatica si care poate fi definit ca fiind starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gândi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Simona Baciu, fondatoarea Transylvania College, crede că, în secolul XXI, profesorul este provocat să devină un lider cu o strategie bine-definită, bazată pe compasiune, reziliență și motivație, care înțelege importanța adaptării cunoștințelor și aptitudinilor sale la tehnologia aflată în continuă dezvoltare: Leadership-ul se cultivă împreună cu alții dar începe, întotdeauna cu tine, când ai curajul și încrederea să faci lucruri pe care alții le consideră de multe ori fără succes.

Indicatori care evidenţiază “sănătatea” organizaţiei:

✓ Claritatea şi consensul asupra scopurilor prioritare

✓ Caracterul realist al scopurilor propuse

✓ Moralul ridicat al membrilor, plăcerea de a lucra în organizaţie

✓ Libertatea de iniţiativă a membrilor organizaţiei

✓ Descentralizarea deciziei

✓ Utilizarea eficientă a resurselor disponibile

✓ Introducerea în şcoală a noilor tehnologii

✓ Coeziunea internă a colectivului

✓ Autonomie în rezolvarea problemelor

✓ Reacţii afective normale la solicitările exterioare

✓ Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp

✓ Adaptabilitate (exprimată prin disponibilitatea de a-şi restructura punctele de vederea si modalităţile de acţiune atunci când apar conflicte între vechile maniere de răspuns la cerinţele mediului si noile problem.

Forme de manifestare ale declinului organizaţiei:

✓ Nerealizarea obiectivelor planificate (cauze: conflicte, utilizare defectuoasă a resurselor)

✓ Proces decizional lent, decizii slabe (cauze: birocratizare, nedelegarea atribuţiilor)

✓ Scaderea moralului personalului (decizii arbitrare, îngrădirea libertăţii de acţiune)

✓ Oboseala managerilor (supraîncărcare, solicitări birocratice excesive, absenţa echipelor pe

probleme)

✓ Creşterea costurilor de conducere (supradimensionarea compartimentelor administrative)

✓ Inadaptabilitate (inerţie, conservatorism, absenţa portofoliului cu soluţii alternative)

Condiţiile actuale ale mediului economico-social, transformările permanente, la care sunt supuse instituţiile de învăţământ, determină un ansamblu de schimbări în plan strategic şi operaţional, şcoala practic devenind un „actor” principal al comunităţii. Consecinţa directă a unor astfel de procese complexe impune o schimbare şi de atitudine, la care ştiinţa managementului trebuie să ofere soluţii concrete. Performanţa de ansamblul a organizaţiei şcolare nu mai înseamnă doar o serie de rezultate înregistrate la diferite acţiuni cu caracter educaţional sau existenţa unor personalităţi de excepţie pe anumite domenii, ca rezultat al instruirii didactice şi de specialitate realizată.

În prezent, performanţa unei unităţii şcolare trebuie apreciată printr-un sistem de indicatori, corelat şi alcătuit din informaţii specifice provenite, atât de pe plan intern instituţiei, dar şi de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interacţiune directă şi indirectă. Reuşita pe acest plan al performanţei poate fi asigurată de adoptarea unei atitudini proactive la nivelul echipei de management, care trebuie să devină iniţiatorul dar şi continuatorul unor acţiuni complexe, orientate în principal, pe relaţii de parteneriat şi colaborare.

Managementul şcolar reprezintă, în perioadă actuală, o provocare continuă, ce poate fi dusă către o performanţă ridicată numai dacă persoanele desemnate ţin seama de funcţionalitatea complexă cerută unei şcoli, cunosc şi aplică un sistem de cunostinţe din ştiinţa conducerii, dacă sunt capabile să utilizeze o serie de tehnici si metode care să confere procesului de învăţământ consistentă, dinamism şi eficienţă. Pentru aceasta nu este suficientă experienţă de viaţă, este necesar şi un proces de instrucţie în arta managementului şcolar şi educational.

Pentru ca schimbările să se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor să corespundă nevoilor reale ale organizaţiei şcolare este crucial să avem oamenii capabili să declanşeze energiile creative din organizaţii, să coaguleze masa critică pentru ca eforturile depuse să genereze efectele previzionate. Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune atractivă, o viziune care să se dovedească a fi sursa majoră de inspiraţie pentru ceilalţi membri ai organizaţiei.

Intr-o organizaţie şcolară, managerii sunt preocupaţi de construirea unor sisteme, de proiectarea şi utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i sprijine în creşterea productivităţii, a obţinerii de performanţe. Performanţele sunt stabilite şi ele prin elemente de natură formală, plecând de la strategiile elaborate şi continuând cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de ordine interioară, fişe de post etc.) şi în care sunt precizate limitele decizionale şi acţionale pentru fiecare membru al organizaţiei.

Liderii aduc un nou suflu în organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca fiind în primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori, apelează pe scară largă la simboluri pentru a-şi transmite mesajele.

Un lider autentic combină abordările profesionale cu cele personale, construind împreună cu cei din jurul său, un mediu stimulativ pentru toţi membrii organizaţiei. Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului şi la obţinerea unor performanţe ridicate, putem menţiona următoarele:

a. Atractivitatea - Viziunea reprezintă un atribut major al liderilor de succes. Ea se doreşte a fi o descriere atractivă a ceea ce organizaţia va fi peste un anumit interval de timp şi modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo. Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme şi canale de comunicare ce pot asigura o transmitere şi recepţie cât mai aproape de dorinţele şi realităţile din organizaţia respectivă.

b. Respectul – o organizaţie în care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune, este puţin probabil să asigure o satisfacţie reală personalului. Liderii solicită şi oferă respect, pentru ei şi pentru ceilalţi din jur.

c. Conducerea prin exemplu – Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui să se facă, ci ei sunt direct implicaţi în realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice în organizaţie la determinarea conducătorului şi la aşteptările sale faţă de atingerea anumitor obiective.

d. Implicarea – Liderii îşi implică oamenii în schimbări. Ei oferă sprijin şi libertate pentru colaboratorii săi în proiectarea şi implementarea schimbărilor.

e. Acordarea încrederii – majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-un mediu în care există transparenţă, respect, implicare. Oferind aceste lucruri există posibilitatea de a obţine implicarea maximă a personalului.

f. Valorizarea – liderilor le place să ştie că sunt apreciaţi. Dar ei ştiu că acelaşi lucru se întâmplă şi cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acţionează pentru dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice, de recunoaştere a performanţelor, de încredere reciprocă în rândul personalului organizaţiei.

În activitatea managerială, un rol important îl are comportarea factorilor de conducere faţă de oameni. Există conducători cu o bună pregătire profesională, dar care nu ştiu să se comporte cu oamenii, manifestând lipsă de tact, de politeţe, de calm, de respect faţă de subalterni şi de aceea întâmpină greutăţi în munca lor. Există alţi conducători, deşi poate mai puţin valoroşi din punct de vedere profesional, dar care prin tact, înţelegere şi politeţe faţă de oameni obţin rezultate mai bune, iar colaboratorii şi subalternii îi sprijină.

În orice domeniu, activităţile de grup necesită o conducere capabilă să pregătească, să declanşeze, să focalizeze şi să coordoneze eforturile umane şi pe cele materiale, în locurile şi în momentele potrivite, în vederea îndeplinirii obiectivelor ordonate sau asumate. Pentru aceasta, liderului, care reprezită un conducător din sfera relaţiilor interpersonale, îi revine rolul cel mai important, acela de a pune în aplicare toată priceperea, experienţa, principiile care stau la baza acestui concept, pentru a ajunge la rezultatul final dorit.

Patricia Pitcher, în lucrarea să „L'artiste, l'artisan et le tehnocrate” (1993), prezintă trei tipuri de manageri care se disting între ei prin stiluri foarte diferite:

1. managerul care are visuri şi ambiţii de mare anvergură - ARTISTUL; managerul artist este îndrăzneţ, plin de imaginaţie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniţiativă şi intuiţie; fiind ataşat pe deplin organizaţiei, cheltuieşte din plin energie şi încercă să-I antreneze şi să-i inspire, prin exemplul său, pe subordonaţi.

2. managerul care consideră că visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL (ARTIZANUL); mangerul profesionist (artizan) are o bogată experienţă în domeniul în care activează. Managerul profesionist (artizan) lucrează în sistemul paşilor mărunţi: mai întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este încă desăvârşit şi apoi urmează explorarea etapelor următoare, urmărind cu asiduitate să promoveze spiritul de echipă.

3. mangerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile – TEHNOCRATUL. Tehnocraţii autentici sunt excelenţi manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări sau complexe, punându-şi în valoare principiile, metodele şi tehnica managerială performanţa. Puterea lor constă în profunda analiză a situaţiilor pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaţie soluţii alternative. Aceştia au capacitatea de a transmite altora cunoştinţele lor, ceea ce este o calitate apreciată de subordonaţi.

O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea de leader se dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte eficiente din poziţii de autoritate informal.

Bibliografie:

Daniela MURARU, Competențele de leadership – vectori ai optimizării schimbării în organizațiile școlare din sistemul de învățământ preuniversitar

POSDRU/1/1.1/S/8, Formare de consilieri şi asistenţi suport pentru implementarea Strategiei de descentralizare a învăţământului preuniversitar - Managementul organizaţiei şcolare în context descentralizat

Patricia Pitcher, L'artiste, l'artisan et le tehnocrate

Agenția pentru Dezvoltare Regională Nord-Est, Manual de Bune Practici - Leadership în dezvoltare regional