Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor, valorilor şi abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această abordare este foarte important ca indivizii să fie conştienţi de procesele prin care se stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal şi intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă, spre creşterea eficienţei organizaţionale.

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste, prin aceasta, un status. In conformitate cu acest status, va indeplini un anumit rol in organizatia respectiva. Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala, dobandirea lui fiind conditionata de competentele individului (grad de instruire, experienta, atitudini etc.). Rolul este definit ca expectantele altora privind comportamentul corespunzator intr-o anumita situatie.

Odată identificat un proces perturbator, organizaţia poate reacţiona în mai multe moduri, numite aici norme, pozitive sau negative. Modelul normativ stabileşte, în acest fel, funcţionalitatea proceselor organizaţionale: cele funcţionale sunt încurajate, cele nefuncţionale sunt interzise, prin activitatea normativă. Aceasta din urmă cuprinde mecanismele de control ale organizaţiei, folosite pentru a menţine echilibrul şi a feri sistemul de perturbări.

Scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii (Salminen, 2000):

a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;

c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;

d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei.

O schimbare organizațională presupune intervenţia asupra a patru factori: aranjamentele organizaţionale (scopuri, strategii, structură, politici şi proceduri administrative, sisteme administrative, sistem de recompense), factorii sociali (cultura, stil de management, procese de interacţiune, reţele şi structuri informale, atribute individuale), mediul fizic (configuraţia spaţiului, ambianţa fizică, design interior, arhitectura) şi tehnologia (echipamente, tehnologii informaţionale, analiza postului, structura procesului de muncă, expertiza tehnică, proceduri tehnice, sisteme tehnice).

Transformările axate pe scopuri, strategii şi recompense vor afecta aranjamentele organizaţionale (cu alte cuvinte, structura statică şi dinamică a organizaţiei). Cele care pun accentul pe cultură, stil de management şi procese de interacţiune vor afecta factorii sociali, etc. Premisa de bază este că factorii ce alcătuiesc mediul de muncă influenţează comportamentul şi orientarea axiologică a membrilor organizaţiei (aceştia învaţă ce se aşteaptă de la ei, ce tip de comportament este recompensat şi ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influenţează performanţa la locul de muncă a indivizilor şi, prin aceştia, şi nivelul general al performanţei organizaţiei.

Succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;

(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;

(3) Implementarea nu are succes.

Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii, valori, strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă.

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei organizatii se proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale. Structura organizatiei reflecta “anatomia organizatiei”, modul de concepere, de detaliere si de implementare a acesteia, influentand direct activitatile impuse de realizarea obiectivelor organizatiei. Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (directii, compartimente) si a relatiilor acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale organizatiei.

O cultura organizationala puternica este motorul pentru motivatie si performanta si conduce la o mai mare retentie a personalului. Schimband accentul pe cultura locului de munca, veti intari angajamentul oamenilor si, in cele din urma, rezultatele per ansamblu. Indicatorii de performanta transparenti, usor de inteles si etici pot constitui o baza esentiala pentru leadership-ul modern. A fi lider inseamna a imbratisa responsabilitatea si a implica oamenii in viziunea, misiunea si strategia organizatiei. Posibilitatea de adaptare in diferite medii organizationale nu este o abilitate innascuta si necesita ajustari si imbunatatiri permanente. Incepand sa iti cunosti punctele forte si punctele slabe in contextul organizational dat este primul pas in crearea viitorului.

Există multiple aspecte ale schimbării organizaționale în cadrul unei instituții școlare: schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama, procesul decizional, sistemul informaţional, procedurile de control intern); schimbări în structura organizaţională (stil de conducere, influenţe, valori şi tradiţii); schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul de execuţie, competenţa, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă); schimbări ale performanţei organizatorice ( modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea); schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o școala în comunitate.

Managementul schimbarii este un proces complex de analiza si proiectare, strategie, decizie, antrenare, implementare a modificarilor necesare intr-o organizatie pentru aducerea acestei in punctul de performanta maxima.

Una dintre functiile conducerii consta in coordonarea actiunilor indivizilor si grupurilor, astfel incat fiecare angajat sa stie ce trebuie sa faca exact. Conducerea are si rolul de a asigura stabilitatea intr-un mediu turbulent, prin acomodarea rapida a organizatiei sau a grupului. Intr-un mediu „incremenit” insa, functia conducerii se modifica, ea urmarind sa provoace schimbarea, printr-o variabilitate interna capabila sa „perceapa” alternative de actiune. O alta functie a conducerii este sa asigure o forta de munca stabila, ea actionand ca tampon intre parti ale organizatiei aflate in conflict. Responsabilitatea majora a managerilor (superiori) este de a lua decizii strategice, de a formula politici organizationale si de a amortiza efectele mediului.

Dezvoltarea organizațională se referă la planificarea și punerea în aplicare a unui proces de dezvoltare a organizației pentru a fi mai eficientă în îndeplinirea misiunii sale. Dezvoltarea organizațională se axează pe îmbunătățirea eficienței organizației și a oamenilor din cadrul acestora iar natura schimbării organizaționale se află în mijlocul acestei activității. De aceea, este important ca organizațiile să își dorească să se schimbe și să se adapteze prezentului, nevoilor actuale și perspectivelor viitoare.

Comunicarea la nivel organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi pe performanţa organizaţională. În timp ce cultura organizaţională este indusă în cea mai mare parte prin socializare şi învăţare organizaţională (noul angajat intrat în organizaţie învăţând care sunt valorile dominante, ce nu este permis sau ce nu este tolerat, ce trebuie sa facă pentru a fi simpatizat de conducere sau de ceilalti sau pentru a avea succes etc.), climatul organizaţional este mai degrabă o reflectare a reacţiilor individuale, formulate ad-hoc faţă de politicile, procedurile sau deciziile organizaţionale, exprimând ceea ce este vizibil în mediul organizaţional,  ceea ce iese la suprafaţă în reacţiile, evaluările sau opiniile dominate ale angajaţilor.

În ultimul timp, se remarcă interesul crescut acordat problematicii eficienţei personale şi a celei organizaţionale. Creşterea interesului pentru problematica eficienţei se explică prin conştientizarea faptului că eficienţa unei organizaţii se datorează nu atât contribuţiilor individuale ale membrilor acesteia, cât conjugării eforturilor tuturor. Sporirea interesului pentru problematica eficienţei se datorează şi faptului că omul şi, mai ales, psihologia lui se dovedesc a fi factori de mare importanţă în obţinerea unor bune rezultate ale organizaţiei.

O nouă strategie și un nou plan de acțiune nu pot fi puse în aplicare decât de o organizație eficientă, cu o structură solidă și în care oamenii împărtășesc aceeași viziune și aceleași valori. Cadrele didactice mulţumite reprezintă pilonul cel mai important al unei școli de succes. Dar cum devine un salariat mulţumit şi motivat? De unde ştim ce funcţionează bine într-o școală în opinia angajaților ei, sau care sunt cele elementele atractive ale unui loc de muncă? La fel de important este să aflăm şi care sunt sursele de conflict din cadrul echipei, sau procesele cele mai criticate în funcţionarea școlii.

Prin identificarea clară a punctelor nevralgice, organizația poate căuta soluţii în mod conştient, luând în considerare şi opiniile angajaţilor. Prin identificarea domeniilor problematice şi dezvoltarea lor conştientă, angajaţii implicaţi în dezvoltarea organizațională pot economisi o cantitate considerabilă de energie şi timp. Opiniile cuantificate ale angajaţilor asigură obiectivitate şi punctualitate bazate pe date, ceea ce va contribui la claritatea viitoarelor procese de dezvoltare organizațională.

Cauzele rezistenţei angajaţilor la schimbare:

-Atenţie şi memorie selective.Percepţia oamenilor faţă de schimbarea propusă în organizaţie depinde de viziunea lor asupra lumii – dată de educaţie, vârstă, preocupări, sursele de informaţii accesibile. În acest context, oamenii preiau doar parţial informaţiile privind schimbarea, filtrând elementele care îi obligă să iasă din zona de confort, obţinând astfel o imagine incompletă a procesului de schimbare.

-Obiceiurile angajaţilor. Schimbările organizaţionale care necesită schimbarea obiceiurilor angajaţilor vor fi întâmpinate cu rezistenţă, deoarece orice modificare a obiceiurilor personale presupune efort şi, prin urmare, ieşirea din zona de confort personală.

-Dependenţa faţă de opiniile altor persoane. Oamenii din organizaţie vor depinde, din punct de vedere psihologic, de opiniile, atitudinile şi comportamentul altor persoane din organizaţie, lideri formali sau informali. Dependenţa faţă de opiniile altor persoane poate duce la întârzieri în implementarea procesului de schimbare şi generarea de rezistenţă.

-Frica de necunoscut. Neliniştea, mergând până la frică în faţa necunoscutului, se poate manifesta atât în rândul angajaţilor – care nu ştiu sau nu înţeleg cum îi va afecta schimbarea în organizaţie - cât şi în rândul managerilor, care pot evita luarea anumitor decizii care să presupună un grad de responsabilitate ridicat.

Sunt identificate trei niveluri de rezistenta individuală faţă de schimbare: raţional (aspectele informaţionale ale schimbării), emoţional (aspectele emoţionale legate de schimbare) şi relaţional (aspectele legate de relaţiile dintre angajaţi şi liderii schimbării). Pentru fiecare nivel de rezistenţă la schimbare există strategii specifice de depăşire a rezistenţei, elementul comun al acestor strategii fiind o cât mai bună comunicare lideri-angajaţi: onestă şi transparentă, inclusivă şi constructivă.

Bibliografie:

Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia Raboca, Dezvoltare organizațională și măsurarea performanțelor

Emil MARE, Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională

Monica Delicia Avramescu, Psihologie organizationala si manageriala

Liviu TUDOR, Managementul schimbării. Rezistenţa angajaţilor faţă de schimbarea organizaţională