“Să sperăm că... vom avea întotdeauna conflict, de tipul celor care duc la inovaţie, la apariţia unor noi valori" (Mary Parker Follett)

Capacitatea de a gestiona cu succes conflictele este o abilitate importantă pentru directorii de şcoli. Un motiv important pentru aceasta este faptul că managerii şcolari se confruntă cu divergenţele între nevoile individuale şi cele organizaţionale, solicitându-le să petreacă o mare parte din timpul lor pentru medierea conflictelor. Strategia „corespunzătoare” de gestionare într-o anumită situaţie necesită identificarea originii conflictului, a participanţilor precum şi a relaţiilor lor, în scopul de a aplica tehnica de soluţionare cea mai eficientă. În mod ideal tehnica trebuie să reducă dimensiunea disfuncţională a conflictului, astfel încât să se profite de funcţionalitatea acestuia pentru binele tuturor celor implicaţi. Din moment ce conflictul este inevitabil în şcoli, managerii şcolari trebuie să fie pregătiţi pentru a le răspunde, nu neapărat pentru a elimina, pentru că este imposibil, ci pentru a obţine beneficii de pe urma lor. În consecinţă, anticiparea, identificarea conflictelor trebuie să constituie primele două faze ale unui management al conflictelor eficient. Cercetările empirice desfăşurate au pus în evidenţă faptul că stările conflictuale sunt inevitabile în şcolile noastre. Pentru a le gestiona ca o resursă de creaţie directorii trebuie să recunoască că există conflicte şi să le conştientizeze pentru a fi tratate eficient. Înţelegerea conflictelor va permite directorilor de şcoli să se ocupe mai eficient de problemele organizaţionale ale şcolii, de implementarea schimbărilor în organizaţia şcolară. Nu numai managerii şcolari trebuie să depună eforturi pentru a înţelege conflictul, ci şi ceilalţi actori, cadrele didactice, pentru a nu cădea în capcana vizualizării în continuare a conflictului într-o perspectivă negativă.

 

Procedeele de analiză a conflictului tip, de gestionare şi rezolvare a unui conflict, în special listele de strategii şi tactici de mediere si negociere din literatura de specialitate, au fost integrate în perspectiva scolii ca organizaţie care învaţă şi produce învăţarea. Managerii organizaţiilor şcolare trebuie să fie conştienţi de faptul că un conflict într-o organizaţie poate fi pozitiv sau negativ, poate contribui la eficienţa organizaţiei şi la realizarea obiectivelor, în condiţiile în care conflictul este unul „sănătos” (funcţional) şi nu îi este permis să ruleze la extreme patologice. Liderii organizaţiei şcolare trebuie să identifice dacă situaţiile conflictuale sunt de fond sau afective, personalizate. Situaţiile conflictuale de fond fac referire la decizii, direcţii şi acţiuni, în timp ce cea de-a doua categorie sunt conflicte de personalitate.

 Prin identificarea şi înţelegerea naturii conflictului pot fi abordate în mod eficient strategii de soluţionare a conflictelor identificate anterior.

 - Managerii organizaţiei şcolare să instituţionalizeze harta de gestionare a conflictelor;

 - Să adopte medierea ca pe o opţiune de gestionare a tuturor conflictelor care apar în organizaţie;

 - Să evalueze activităţile de gestionare a conflictelor pentru a stabili dacă au fost atinse obiectivele stabilite;

 - Să dezvolte parteneriate cu membrii organizaţiei pentru a explora modul în care aceştia percep conceptul de gestionare a conflictelor şi în care pot fi antrenate abilităţile lor în activităţile de gestionare a stărilor conflictuale;

- Managerii trebuie să fie în mod permanent conştienţi de existenţa situaţiilor conflictuale şi de gradul de răspuns pe care îl au membrii organizaţiei.

În concluzie trebuie remarcat că stările conflictuale sunt realităţi care traversează toate graniţele organizatorice şi care afectează indivizi şi grupuri. Conflictul este inevitabil în şcolile noastre. Managerii şcolari pentru a le gestiona ca o resursă de dezvoltare, trebuie să recunoască că există conflict şi că poate fi tratat eficient. înţelegerea conflictelor va permite managerilor şcolari să se ocupe de problemele de eficienţă organizaţională, de raportul dintre elementele de stabilitate şi cele de schimbare. Gestionate în mod corespunzător printr-un stil adecvat de gestionare a conflictelor poate mări eforturile managerilor şcolari în atingerea obiectivelor organizaţiei şcolare. Pentru managerii şcolari care se confruntă realist cu stările conflictuale, acestea pot reprezenta o forţă dinamică care să faciliteze organizaţiei creşterea, schimbarea, adaptarea şi supravieţuirea.

Strategiile de gestionare a stărilor conflictuale în organizaţia şcolară sunt dependente de o serie de factori situaţionali: importanţa conflictului aşa cum este perceput el de către manageri şi de către actorii sociali implicaţi, de presiunea timpului, de cauzele conflictului (determinat de ambiguităţi, de diferenţe de interpretare, de diferenţe de scopuri şi valori ), de specificul relaţiilor dintre cei aflaţi în conflict, de frecvenţa interacţiunilor viitoare ale celor aflaţi în conflict, de probabilitatea angajamentului părţilor faţă de o soluţie propusă de manager, de orientarea părţilor, în situaţia în care li s-ar ceda controlul asupra rezolvării stării conflictuale.

În şcoală, în activitatea instructiv-educativă profesorii promovează strategii de învăţare prin colaborare şi cooperare, lucrul în echipă, dar la nivelul organizaţiei şcolare cadrele didactice promovează astfel de strategii? Se promovează cooperarea şi colaborarea, se încurajează munca în echipă? Răspunsurile la aceste întrebări sunt importante pentru că echipa ca formă de organizare a activităţii reduce sursele multe din sursele conflictelor încă din „faşă”, datorită procesului de comunicare deschis din cadrul echipei.

 În consecinţă se impune construirea unui climat de muncă deschis care să încurajeze procesele competitive benefice, în care părţile să „concureze” unele cu altele dar fără a se ajunge la conflicte disfuncţionale, cu efecte negative atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional.

Nu există o strategie de soluţionare a stărilor conflictuale valabilă pentru toate situaţiile conflictuale ceea ce pune în evidenţă importanţa aspectelor de natură decizional-strategică a activităţii managerului şcolar.

Gestionarea eficientă a stărilor conflictuale necesită diminuarea caracterului autocratic al conducerii şcolii şi transformarea directorului de şcoală în lider democratic preocupat de stabilirea relaţiilor interpersonale în organizaţie de comunicare şi colaborare, de motivare a profesorilor pentru realizarea obiectivelor şi pentru creşterea gradului de responsabilitate în rezolvarea sarcinilor.

 Atunci când abordăm relaţia comunicare - conflict punem în evidenţă două direcţii: pe de o parte în cadrul comunicării se pot dezvolta o serie de bariere care se pot constitui în surse ale conflictelor, iar pe de altă parte pentru soluţionarea stărilor conflictuale putem dezvolta situaţii optime de comunicare. înţelegerea de către managerii şcolari a surselor conflictului poate conduce la selectarea strategiei adecvate de comunicare.

Studierea comunicării din perspectiva gestionării constructive a stărilor conflictuale din organizaţia şcolară trebuie să se concentreze asupra elementelor care pot perturba sau pot optimiza o situaţie de comunicare.

Actorii sociali sunt influenţaţi în situaţiile de comunicare de trei tipuri de variabile: psihologice, cognitive şi sociale (J.-C. Abric, 2002):

a) Variabile psihologice

Pentru a înţelege comportamentul actorilor implicaţi într-o situaţie de comunicare e nevoie să realizăm o analiză a motivaţiilor comportamentelor acestora: cel care emite un mesaj o poate face pentru a atinge un obiectiv explicit al comunicării sau pentru a evita o serie de probleme pe care vrea să le evite.

 Managerul şcolar trebuie să ştie că orice comunicare fie porneşte de la sau să ajungă la un sistem de control, la unul de transformare, de selecţie a informaţiei care poate fi conştient sau inconştient realizat prin intermediul mecanismelor proiective sau de apărare:

 - Fenomenele de proiecţie constau în:

 - Asimilarea gândirii celuilalt, a crede că celălalt funcţionează ca tine, este una din cauzele lipsei de comunicare, pentru că este ignorată specificitatea interlocutorului;

 - Atribuirea celorlalţi a unor atitudini şi sentimente care să justifice sentimentele şi atitudinile subiectului faţă de aceştia.

- Mecanismele de apărare intervin atunci când o informaţie receptată sau care trebuie transmisă poate perturba echilibrul intern al individului:

- Memorizarea selectivă constă în uitarea informaţiei problematice imediat ce este receptată;

- Interpretarea defensivă este mecanismul prin care unei informaţii i se conferă semnificaţii diferite de cele reale, dar in conformitate cu ceea ce se vrea a fi auzit;

- Negarea autorităţii sursei este procesul prin care informaţiile care ridică unele probleme sunt devalorizate, punând la îndoială competenţa celui care a emis iniţial informaţia.

Tipul de leadership afectat unei organizaţii şcolare determină ansamblul comportamentelor emoţionale, sociale şi cognitive ale membrilor organizaţiei. în organizaţiile în care conducerea este autoritară se dezvoltă un climat socioafectiv nefavorabil, în care coeziunea este slabă, iar tensiunile interne puternice favorizând crearea subgrupurilor, „găştilor”, comportamentele dominante fiind fie cela apatice, fie cele agresive, în organizaţiile cu conducere democratică climatul socioafectiv pozitiv permite membrilor să-şi exprime eventualele nemulţumiri faţă de manager sau puncte de vedere proprii ceea ce nu permite producerea de tensiuni interne nerezolvate. în grupurile cu conducere laisser-faire climatul este asemănător celui din grupurile autoritare, conducând la comportamente agresive faţă de ceilalţi.

b) Variabile cognitive

- Sistemul cognitiv îşi pune amprenta asupra limbajului utilizat, asupra organizării logice şi interpretării mesajelor. Asigurarea eficienţei comunicării poate fi realizată dacă modul de funcţionare cognitivă (codul) este pe cât posibil comun.

 - Sistemul de reprezentare pe care îl utilizează actorii sociali în comunicare este un element important pentru că împărtăşirea aceloraşi reprezentări se constituie în premisa unei comunicări sociale eficiente.

 c) Variabile sociale

- Rolurile şi statutul social - orice individ va adopta acele comportamente şi atitudini care i se vor părea conforme cu statutul pe care îl are, mai degrabă cu aşteptările pe care le au ceilalţi, pornind de la statutul său. Astfel în comunicare statutul celor implicaţi determină aşteptări reciproce în privinţa rolurilor.

În interacţiune pot apărea două tipuri de perturbări:

• Conflictul de roluri, atunci când un individ adoptă un comportament diferit de cel la care ne-am aştepta conform statutului său;

• Rigiditatea rolurilor, atunci când într-o situaţie nouă individul păstrează un rol corespunzător altei situaţii.

   - Prejudecăţile şi stereotipurile au un rol determinant în comunicare pentru că ele reprezintă semnificaţiile atribuite unei situaţii. Funcţia lor este de anticipare a comportamentului şi reacţiilor interlocutorului, dar şi de a predetermina şi canaliza comunicarea.

 Calitatea unui act de comunicare depinde în foarte mare măsură de codul utilizat care poate permite sau nu înţelegerea mesajului transmis, de locul ales pentru a comunica, de momentul ales pentru a se comunica precum şi de utilizarea sau neutilizarea unor materiale sociale.

În analiza comunicării la nivelul unei organizaţii trebuie să avem în vedere şi faptul că practicarea unei comunicări şi decodarea semnificaţiilor indicatorilor verbali şi nonverbali sunt direct determinate de contextul cultural.

 În optimizarea comunicării într-o organizaţie şcolară trebuie să analizăm comunicarea ca un sistem complex, aflat sub influenţa unor factori materiali, psihologici, cognitivi şi sociali.

Cauzele perturbărilor care apar în comunicare sunt numeroase, ceea ce face ca în cadrul sistemului de comunicare să existe posibilităţi de reglare, de adaptare şi de transformare. Comunicarea eficientă presupune o flexibilitate a rolurilor, o interacţiune nu numai o transmitere.

 Într-o organizaţie procesul comunicării este important pentru eficacitatea întregului proces managerial ceea ce pune în evidenţă importanţa pe care un manager trebuie să o acorde analizei comunicării în managementul stărilor conflictuale. în analiza comunicării la nivel organizaţional putem să avem în vedere două direcţii în comunicarea dintre manageri şi subordonaţi: o comunicare organizaţională descendentă şi o comunicare organizaţională ascendentă.

BIBLIOGRAFIE:

Cristea S., Managementul organizaţiei şcolare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2003.

Ferreol, G., Neculau, A., (2003), Violența – aspecte psihosociale, Editura Polirom, Iași.

Orţan F., Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2003

Păuș Aura (2006), Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași.

Pânișoară, I. O., (2006), Comunicarea eficientă,ediția a III-a, revizuită și adăugită, Editura Polirom, București.